ФАРХАД ИЛЯСОВ

Политически маркетинг

или

как изкуството и науката 

печелят избори

Превод: Петър Несторов

        Политическият маркетинг предполага, че участниците в политически кампании са изправени пред проблеми и възможности в областта на маркетинга. Отчита нарастващата професионална маркетингова дейност в политическите кампании. Отнася се до аргумента, че разглеждането на политическите и изборните процеси от гледна точка на маркетинга предлага нови идеи за поведението на политическите партии. На този етап обаче изследванията на маркетинговите дейности на политическите партии все още се разрастват и много малко статии разглеждат маркетинговата ориентация на политическите партии, а нито една не разглежда маркетинговата концепция. Резултатите показват, че ключовите лица, вземащи маркетингови решения в изследваните политически партии, често имат ограничено разбиране за маркетинговата концепция.

    Надявам се, тази които се интересуват от материята да обърнат внимание, а всички останали да получим яснота относно това как правилно да разчитаме политическите послания.

                        "Хората, които са прекалено умни, за да се занимават с политика, са наказани да бъдат управлявани от глупаци"                                                                                                          ПЛАТОН

Приятно четене! 

И не забравяйте да споделяте, 

не само защото е безплатно,  

а защото знанието е безценно!

Формат за компютър в PDF  -
https://drive.google.com/file/d/1BUdl38YM3eg8pQkDueXqAZCz-1resqvR/view?usp=drive_link

Формат за таблет/телефон в EPUB  -

https://drive.google.com/file/d/1dVch-wrvlkA5qKzAwsvH63X6rmO63SXb/view?usp=drive_link

Формат за KINDLE -

https://drive.google.com/file/d/1e81FnO8Wqw4_G2sdU5HhDcnPHkkMpJsO/view?usp=drive_link

Мотивиране на персонала във време на промени 

(част 1)

Искате ли да знаете кое е най-важното за мотивацията на персонала?

В днешната бурна, често хаотична среда, търговският успех зависи от работници, които успяват и са ангажирани да използват пълните си таланти. И все пак, независимо от хилядите наличните теории и практики, мениджърите често разглеждат мотивацията като нещо мистериозно.

Отчасти това е така, защото индивидите са мотивирани от различни неща и по различни начини. В допълнение, това са моменти, когато разбиването и изравняването на йерархични структури може да създаде несигурност и липса на достатъчна мотивация на персонала. Освен това все повече персонал, отколкото преди работи на непълно работно време или на срочни договори и тези служители често са особено трудни за мотивиране.

Дефиниция на Служителската мотивация

Twyla Dell пише за мотивирането на служителите: "Сърцето на мотивацията е да дадем на хората това, което те наистина искат най-много от работата. Колкото повече сте в състояние да осигурите това, което те искат, толкова повече може да очаквате от това, което наистина искате, а именно: производителност, качество и обслужване" (An Honest Day's Work (1988).

Предимства на Служителската мотивация

Философията и практиката на позитивна мотивация трябва да подобри производителността, качеството и обслужването.

Мотивация помага на хората:

·                        Да постигат поставените цели;

·                        Да виждат и преследват положителните перспективи;

·                        Да концентрират сила за промяна;

·                        Да изградят самочувствие и талант,

·                        Да управляват собственото си развитие и помагат на другите с тяхното.

Недостатъци на  Служителската мотивация

Досега няма доказани недостатъци на успешната служителска мотивация. За съжаление все още има огромен брой бариери, които повечето ръководители не могат или не искат да преодолеят.

Бариерите могат да включват незнаещи или неадекватни мениджъри, неподходящи сгради, остарялото оборудване и утвърдени/закостенели нагласи, например:

·                        "Не ни се плаща допълнително, за да работим по-усилено."

·                        "Винаги сме правили нещата по този начин."

·                        "Ръководството няма ни най-малка представа за това, което вършим."

·                        "Това го няма в длъжностната ми характеристика."

·                        "Ще правя възможно най-малко, колкото да не бъда уволнен." 

  

Подобни тези, в повечето случаи не водят до нищо добро – напротив има реална 

опасност да демотивират и останалият персонал.

Как всъщност мотивирате персонала си? Разгледайте тази „Чек-листа за мотивиране на персонала”, тя е предназначена за мениджъри с отговорности за управлението, мотивирането и развитието на персонала във време, когато организационните структури и процеси са подложени на непрекъсната промяна и може да помогне на вашата организация.

„Чек-листа за мотивиране на персонала”

1. Прочетете Гурутата
Запознайте се с материали от гурутата на Мотивацията -  „хигиенната теория на Херцберг”, „X и Y теориите на Макгрегър” и „йерархия на потребностите на Маслоу”. Въпреки, че тези теории датират от преди години, те все още са валидни и днес. Консултирайте се с теории и практики, за да придобиете основни познания за основните принципи на мотивация; това ще бъде безценно за изграждане на климат на честност, откритост и доверие.
2. Какво мотивира Вас?
Определете кои фактори са важни за вас в работното ви ежедневие и как те си взаимодействат. Какво ви мотивира и какво ви е демотивирало в миналото?
Открийте и анализирайте разликите между настоящите, по-дългосрочните мотиватори и краткосрочни стимули.
3. Разберете, какво искат вашите служители от работата
Хората могат да искат по-висок статус, по-високо заплащане, по-добри условия на труд, както и гъвкави ползи. Но разберете какво наистина мотивира служителите  като ги попитате чрез атестирането, проучвания на нагласите и неформални разговори, кое е това, което те искат най-много от техните работни места.
Искат ли хората, например:

• По-интересна работа?
• По-ефективни ръководители?
• Повече възможности да виждат крайните/реални резултати от своята дейност?
• По-голямо участие?
• По-голямо признание?
• По-голямо предизвикателство?
• Повече възможности за развитие?

(още по-детайлна информация за това какво движи мотивацията на хората  - в част 2-ра).

4. „Влезте” в работата

Всеки ден, намерете някой, който прави нещо добре и го похвалете (как да изкажем похвала към служител – четете в част 3-та). Уверете се, че интересът ви е искрен, без да преигравате или да говорите през рамо на хората. Ако имате идеи за това как може да се подобри работата на служителите, не се опитвайте да ги наложите, а се опитайте да ги прокарате съвместно. Печелете уважение чрез даване на личен пример; не е необходимо да бъдете в състояние да направите всичко по-добре от вашия персонал. Покажете ясно какво ниво на подкрепа служителите може да очакват от вас.

5. Премахнете Демотиваторите
Идентифицирайте факторите, които демотивират персонала - те могат да бъдат физически (сгради, съоръжения) или психологически (отегчение, несправедливост, пречки за промотиране, липса на признание). Някои от тях могат да бъдат решени бързо и лесно; други се нуждаят от повече време за планиране и време за прилагане. Фактът, че сте загрижени да разберете какво не е наред и да направите нещо, за да промените ситуацията е, само по себе си е мотиватор.

6. Демонстрирайте подкрепа
Независимо дали вашата работна култура е тази, която скоби заклеймява пропуските и наказва грешките или е по-толерантна и разглежда грешките като възможности за обучение, вашите служители трябва да разберат, вида и нивата на подкрепа, които могат да очакват. Мотивационните практики и изграждане на отношения често се провалят, тъй като служителите не чувстват, че получават адекватна подкрепа.

7. Бъдете предпазливи с паричните стимули
(как да процедираме с тях – в част 4-та)
Много хора казват, че те работят за пари и че техните социални придобивки са финансовите стимул. Но парите всъщност стоят ниско долу в списъка на мотиваторите, и не мотивират за дълго след увеличение. Допълнителните придобивки могат да бъдат ефективни в привличането на нови служители, но тези ползи рядко мотивират съществуващите служители да използват потенциала си по-ефективно.
8. Действайте активно
След като изслушвате персонала, предприемете стъпки за промяна на политики и нагласи във вашата организация, като се консултирате напълно с персонала и синдикатите. Помислете за политики, които засягат гъвкава работа, награда, промоция, обучение и развитие, както и участие в процеса на вземане на решения.

9. Управлявайте промяната

Приемането на политики е едно нещо, изпълнението им е съвсем друго. Ако липсата на мотивация е ежедневие, може да се наложи да преразгледате целия стил на управление на организацията. Един от най-естествените човешки инстинктите е да устои на промени дори когато тази промяна може да му бъде от полза. Начинът, по който се въвежда промяна има своя собствена движеща сила да мотивира или демотивира и често може да бъде ключът към успеха или провала.  

Ако вие:

• казвате – възлагате, изнасяйки монолог - вие игнорирате надеждите на вашия персонал, страховете и очакванията им;
• казвате – продавайки идеята се опитвате а убедите хората - дори и най-неустоимите причини няма да издържат в дългосрочен план;
• консултирате - това ще бъде ясно, ако сте направили избора си предварително;
• следите за реално участие - споделяте решаването на проблема и вземането на решения, с тези, които въвлечени в изпълнението на промяната - можете да започнете да очаквате ангажираност и активно участие заедно с адаптацията и компромиса, което ще случи по естествен път.

10. Разберете предимствата от обучение
Промяна включва обучение. В техният „Наръчник на стилове на учене” (1992), Peter Honey и Alan Mumford разграничават четири основни стилове на учене:

• активисти: искат да се включат в нови преживявания, проблеми, или възможности. Те не са твърде щастливи спокойно да наблюдават, и да са безпристрастни;
• теоретици: чувстват се удобно с концепции и теория. Те не обичат да се хвърлят в най-дълбокото, без видима причина или цел;
• рефлектори: искал да се възползват от времето си и да осмислят нещата. Те не обичат да бъдат притискани да бързат от едно нещо към друго;
• прагматици: имат нужда от връзка между предмета и задачата. Те учат най-добре, когато могат да тестват нещата.

Както всеки от нас се учи с различни стилове, предпочитания и подходи, вашите хора ще отговорят най-добре на стимули и предложения, като вземете в предвид начина, по който правят нещата най-добре.

11. Давайте обратна връзка

Обратната връзка е един от най-важните елементи на мотивационния цикъл. Не оставяйте персонал да гадае какво са техните развитие, прогрес и постижения. Предлагайте коментари с точност и грижа, като имате в предвид следващите стъпки или бъдещи цели.

И накрая още малко съвети от типа „Трябва” – „Не трябва” за мотивация на персонала във времена на промяна:

Трябва:

·                        Осъзнайте, че не е нужно да имате отговорите на всички въпроси

·                        Отделете време, за да разберете това, което прави другите особено предпазливи и покажете истинска грижа.

·                        Водете, насърчавайте и ръководете персонала - не ги насилвайте.

·                        ВИНАГИ казвайте на хората какво мислите.

Не трябва:

·                        Не правете предположения за това, какво движи другите;

·                        Не мислете, че другите са като вас;

·                        Не принуждавайте хората към неща, които са уж са добри за тях;

·                        Не пренебрегвайте необходимостта от вдъхновение;

·                        Не делегирайте работа - делегирайте отговорности;

По материали на http://humanresources.about.com

„Пигмалион” и „Галатея” ефекти!

Две от най-важните тайни на управлението: 

„Пигмалион” и „Галатея” ефекти!

Вашите очакванията към хората и техните очаквания за себе си са ключовите фактори за това колко добре хората изпълняват задачите си по време на работа и как се представят. Известни съответно като Пигмалион ефект и ефекта Галатея, а иначе казано силата на очакванията, не може и не бива да се надценява. Това са основните принципи, които можете да приложите към изпълнение на очакванията и подобряване потенциала на постиженията по време на работа.

Можете да обобщите значението на ефекта Пигмалион, често известен като силата на очакванията, по следния начин:

• Всеки ръководител има определени очаквания към хората, които ръководи и с които работи.
• Ръководителите споделят тези очаквания съзнателно или несъзнателно.
• Хората, съзнателно или несъзнателно „четат”, тези очаквания у прекия си ръководител.
• Хората действат по начини, които са в съответствие с очакванията, които са оставили у тях ръководителите.

Ефектът Пигмалион бе описан от Дж. Стърлинг Ливингстън през септември / октомври, 1988 в Harvard Business Review. "Начинът, по който мениджърите работят (се отнасят) със своите подчинени едва доловимо се влияе от това, което те очакват от тях", каза Ливингстън в своята статия, „Пигмалион в мениджмънта”.

Ефектът Пигмалион дава възможност на персонала да действа в отговор на посланието на мениджъра, че те са способни на успех и от тях се очаква да се справят. Ефектът Пигмалион може да подкопае ефективността на персонала, когато неправилно послание на мениджъра им казва точно обратното. Тези сигнали са често коварни и обикновено несъзнателни. Като пример, ръководителя не хвали представянето на лице от персонала толкова често, колкото той хвали други. Ръководителят говори по-малко на определен служител.

Ливингстън продължава да коментира ръководните кадри:, "Ако той (ръководителят) е неквалифициран, той оставя белези в кариерата на младите мъже (и жени), като наранява дълбоко тяхното самочувствие и самооценка и нарушава възприятията им за себе си като човешки същества. Но ако той е опитен и има големи очаквания от подчинените си, самочувствието им ще расте, техните способности ще се развиват и тяхната производителност ще бъде висока. По-често отколкото той сам осъзнава, управителят е Пигмалион. "

Можете ли да си представите колко би се подобрило постижението на хората, ако ръководителите комуникират положителни сигнали към хората? Ако ръководителят наистина вярва, че всеки служител има възможност да даде своя положителен принос в работата, предаването на това съобщение, съзнателно или несъзнателно, ще се отрази положително на представянето на служителите.

И ефектът, който получават ръководителите е още по-голям. Когато се комуникират положителни очаквания за хората, това помага на хората да подобрят своята самостоятелна концепция и по този начин, самочувствие. Хората вярват, че могат да успеят и да допринесат с работата си и изпълнението им се издига до нивото на собствените си очаквания.

Дори и по-силен от ефекта Пигмалион, ефектът Галатея е убедителен фактор в представянето на служителите. Мениджърът, който може да помогне на служителите си да вярват в себе си и в тяхната ефективност, е успял да впрегне най-мощния инструмент за подобряване на постиженията.

Сигурен съм, че сте чували за думите, "самоизпълняващо се пророчество." Съотнесено към ефектът Галатея, тези думи означават, че становището на индивида за неговата способност и самия себе си и очаквания за представянето си до голяма степен определят представянето му. Ако служител смята, че може да успее, то той най-вероятно ще успее. Следователно, каквито и действия да предприеме ръководителят за увеличение на положителна самооценка на служителя, това ще помогне, работата на служителя да се подобри.

Същевременно не трябва да опростяваме тази концепция. Много други фактори също допринасят за нивото на изпълнение на служителя, включително фирмената култура, житейски опит на служителя, образование, подкрепа на семейството и отношенията с колегите си. Въпреки това, положителен контрол е един от ключовите фактори, който поддържа добри служители на работното място.

Това са няколко начина, чрез които можете да насърчават положителни самооценки и очаквания у служителите:

·                        Осигуряване на възможности за служителя да изпълняват все по-предизвикателни задачи. Уверете се, че той успява да се справи с поставените цели на всяко едно от нивата, преди да продължи напред.

·                        Разрешаване на работника или служителя да участва в потенциално успешните проекти, които носят непрекъснато усъвършенстване на работното място.

·                        Осигуряване на тренинг от първо лице със служителя. Този тренинг трябва да подчертае, подобряването на това, което работникът или служителят прави добре, а не върху слабостите на служителя.

·                        Осигуряване на възможности за развитие, които отразяват това, което към работникът или служителят е заинтересован в обучението.

·                        Прикрепяне на успешен старши служител, за да играе роля в развитието чрез наставничество на служителя.

·                        Поддържане на чести, положителни словесни комуникации с работника или служителя и подчертаване в общуването, че фирмата вярва в способността на служителя да изпълнява работата. Дръжте положителна обратна връзка и подпомагайте развитието, когато е възможно.

·                        Уверете се, че работникът или служителят получава последователни и логични съобщения и от другите ръководни кадри. Как говорите с другите за служителите - мощно моделира техните становища.

·                        Покажете искрен ангажимент към успеха на служителя и постоянното му развитие.

Впрегнете силата на самостоятелното очакване на служителя, за да осигурите мощно, продуктивно подобряване и успешно изпълнение на работа.

 

По материали на http://humanresources.about.com

 

Стратегии за подобряване на работния процес

/част 1/

Имате ли отговорността за надзора над работата на другите? Ако е така, вие знаете, че служителите не винаги правят това, което вие искате да направят. От една страна, те действат като че ли те са компетентни професионалисти. От друга страна, те се бавят и пропускат срокове, и се оправдават с чакане на инструкции. Те обвиняват другите, когато работата им е неуспешна. И най-лошото от всичко е, че служители стават отбранителни и невъзприемчиви, когато се опитате да ги обучите за успешно подобряване на постиженията чрез отлична, целеполагаща стратегия.

И така, какво трябва да направи ръководителя? Подобряване на постиженията е ваша задача. Трябва да се започне с намирането на точната причина, защо служителят не отговаря на вашите очаквания. Може би служителят не е наясно за това, което вие искате да направи. Той може да няма време, средства, талант, обучение, или темперамент, необходими за ефективното изпълнение на възложената работата.Той може да не се съгласи с вашите изисквания и очаквания. Съответно вие няма да разполагате с истински ангажирани служители, докато не определите какво не е наред с функционирането на работника или служителя.

Диагностика на проблемите и възможностите за подобряване на работния процес
Когато един служител се провали при по време на работа, би трябвало да си зададем въпроса: "Какво в работа на системата причинява провала на човека?" Най-често, ако работникът или служителят знаят какво точно се изисква от тях и какви са конкретните им задачи – отговорът на въпроса е: време, инструменти, обучение, темперамент и талант. Най-лесното за решаване, което е и това, което успява да задържи и да върне ентусиазма на служителя са: инструментите, времето и обучението. Служителите трябва да имат средства, време и обучение, необходими за да вършат работата си добре - или те ще отидат при работодател, който ги предоставя.

Въпроси към подобряване на работния процес
Това са основните, ключови въпроси, на които вие и всеки служител не бихте искали да отговаряте за диагностиката на проблеми, които водят до необходимостта да се търси подобряване на ефективността.
Този контролен списък с въпроси за подобряване ефективността на служителите обаче ще помогне на диагностиката на проблема с резултатите.
· Какво в работа на системата причинява провала на човека?
· Дали служителя знаете точно какво точно искате да направи? Той знае ли целите и очакваните резултати? Дали той вижда същата картина, която имате за крайния резултат?
· Има ли служителят доверие в своята компетентност за изпълнението на задачите, свързани с целта? (В моя опит, бавенето много често е резултат на това, че на даден служител липсва доверие в способността му да постига необходимите резултати. Или забавянето може да се дължи на претоварване с размера на задачата.)
· Дали служителя ефективно практикува управлението на работния процес? Като пример, успява ли да раздели голяма задача на малки парчета изпълними действия? Има ли метод за проследяване на напредъка на изпълнението на задачата и To-Do списък?
· Начертали ли сте критичния път за работа на работника или служителя? Това е идентификацията на основните моменти (и препятствия) в проекта, в които искате обратна връзка от служителите. Поддържате ли ангажимент да провеждате срещи, на които се предоставя тази обратна връзка?
· Дали служителят има подходящите и необходими хора, работещи с него или екип за изпълнение на проекта? Другите членове на екипа, изпълняват ли техните ангажименти и ако не, има ли нещо, което работникът или служителят може да направите, за да им помогне?
· Дали служителят разбира как неговата работа се вписва в по-голямата схема на нещата във фирмата? Дали тя оценява стойността на работа му като част от успеха на компанията?
· Дали служителят е наясно какво представлява успеха във вашата компания? Може би той смята, че това, което той допринася е добро дело, а вие сте един придирчив, прекалено-управленски кадър.
· Дали служителите се чувстват ценени и признати за работата, която допринасят. Дали те се чувстват справедливо обезщетени за този принос?

Честните отговори и правилното разбирането на тези въпроси относно подобряването на постиженията дава възможност на мениджърите да помогнат на служителите, както при изпълнението на ежедневните задачи, така и при евентуално израстване. При изпълнението на тези стъпки и отговорите на тези въпроси в посока подобряване на постиженията, на работника или служителя може да се помогне да успее. Подобряване на работата е най-доброто средство, което трябва да насърчава и изгражда успеха на служителите на работното място.

Уменията на успешния бизнес лидер

Базирайки се на своя тридесет и пет годишен опит като бизнес консултант в компании като GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, 3M, Verizon и други, в своята книга ”Ноу-хау: Осемте умения на големите лидери” д-р Рам Чаран свежда концепцията за успешното бизнес лидерство до овладяването и практикуването на осем умения, които според него са решаващи за успеха на всеки един бизнес лидер.

Умение #1: Можeтe ли дa позициониpaтe бизнeca cи в cъотвeтcтвиe c нуждитe нa пaзapa и жeлaниeто зa по-виcоки пeчaлби ?
Позиционирането е откриването на централната идея на вашият бизнес и основата, от която зависи дали ще печелите пари, или не.Но дори позиционирането ви да ви носи печалба днес, вероятността това да не е така утре, е голяма. Ще се налага често да променяте и оформяте бизнеса си, така че да съответства на вечно променящата се обстановка и да отговаря на желаното по отношение на печалбата.
Умение #2: В cъcтояниe ли cтe дa долaвятe пpомeнитe в зaобикaлящaтa ви cpeдa?
Нужно е специфично ноу-хау, за да асимилирате сложността на ситуацията, да се справите с несигурността и да си изградите представа за тенденциите, които се оформят във външната среда. Това е умението за долавяне на външните промени, което ви позволява да направите разумна преценка накъде отива светът и да подготвите бизнеса си за нападение и то преди конкурентите ви да са се подготвили.
Умение #3: Умeeтe ли дa pъководитe cоциaлнaтa cиcтeмa нa cвоя бизнec?
Всяка компания – от големият бизнес до скромното магазинче с двама служители – има своя социална система. И вие, от позицията на бизнес лидер, трябва да познавате и активно да моделирате и ръководите социалната система на бизнеса си, което включва всички оперативни механизми, връзките между тях и ставащото вътре в тях.
Умение #4: Умeeтe ли дa пpeцeнявaтe хоpaтa и дa откpивaтe cилнитe им cтpaни?
Вашата задача като лидери е да се погрижите нещата да се вършат, а не да ги вършите самите вие, независимо за какво става въпрос. Способността ви да постигате резултати зависи от това колко добре и колко устойчиво развивате други лидери. Но за точната преценка на хората и изграждането на представа за потенциала на всеки един е нужно ноу-хау. От вас зависи да забелязвате бъдещите лидери, да ги отглеждате и да изградите верига от тях.
Умение #5: Mожeтe ли дa cъздaдeтe добъp и мотивиpaн eкип от cпeциaлиcти?
Да забележите, назначите, развиете и поставите на подходящото място група интелигентни и талантливи хора, под прякото ви ръководство, е истинско постижение. Но истинското предизвикателство е да моделирате тези енергични и амбициозни хора с добре развито его в работещ екип от лидери, които синхронизират усилията си и тласкат бизнеса напред . Със сигурност ви е нужно ноу-хау, за да насочвате и контролирате силни личности, като задно с това съхранявате и сплотеността на екипа.
Умение #6: Знaeтe ли кaк дa поcтaвятe peaлни и поcтижими цeли?
Целите са дестинацията, до която искате да отведете бизнеса си. Веднъж заявени ясно и предадени на организацията(екипа) , целите мобилизират енергията на хората и, когато са обвързани със системата за възнаграждения, както обикновено се прави, оказват мощно влияние върху поведението им. Изборът на правилният набор от цели представлява изключително сложен процес на балансиране и изисква притежаването на определено ноу-хау.
Умение #7: B cъcтояниe ли cтe дa опpeдeлитe конкpeтни пpиоpитeти и cпeцифични зaдaчи?
Приоритетите са пътят към постигането на целите. Те осигуряват пътната карта, която организира и насочва бизнеса. Правилните приоритети, съчетани с подходящ контрол, пречат на истински важните неща да бъдат погълнати от ежедневната суматоха на работното място, където всичко изглежда важно и неотложно. Отличните резултати идват от избора на малко, но правилни приоритети и строгото придържане към тях.
Умение #8: Mожeтe ли дa ce cпpaвитe c външeн нaтиcк и cили извън пaзapa?
В този свят на пълна прозрачност, където бизнесът е и социална институция, независимо дали ви се нрави, или не, съществуват групи със специални интереси и акционери, които също имат думата при ръководенето на бизнеса ви. Нужно е специфично ноу-хау, за да предвиждате действията на тези групи, които могат да бъдат в ущърб на бизнеса ви.

Според д-р Чаран, образованието и дипломите са само началото, докато уменията са това, което трябва да преследвате и развивате, ако искате да успеете и да се задържите в света на бизнеса.

В своята книга авторът ни разкрива въз основа на реални примери как тези умения са белязали възхода и падението на отделни бизнес лидери и цели компании. В света на бизнеса няма случаен успех и случаен провал. И за да успеете, освен упоритата работа и силният борбен дух, вие ще трябва да овладеете максимално добре всяко едно от тези осем фундаментални умения.