Какво представлява 

континуумът на лидерството 

на Таненбаум и Шмидт?

Психолозите Робърт Таненбаум и Уорън Шмидт разработват своя континуум модел на лидерството в статия, публикувана в Harvard Business Review през 1958 г. Моделът изобразява набор от възможни управленски стратегии, вариращи от диктаторско управление отгоре надолу, от една страна, до изцяло съвместна работа в екип, от друга.

Кои са Таненбаум и Шмидт?

Робърт К. Таненбаум е професор в Училището по мениджмънт на Калифорнийския университет "Андерсън" и организационен психолог. Партньорът му в писането Уорън Х. Шмидт, доктор по психология, който също преподава в Калифорнийския университет, в предишната си кариера е бил ръкоположен за лютерански свещеник.
Интересна подробност е, че Уорън Шмидт е името на героя на Джак Никълсън във филма "За Шмидт". През 1969 г. той пише статия за LA Times, озаглавена "Винаги ли е правилно да бъдеш прав?", която на следващата година е адаптирана в късометражен филм и печели на Шмид Оскар за най-добър късометражен анимационен филм.

Какво представлява континуумът и какво описва?

Континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмид изобразява седем различни стила на управление, които се различават по степента на контрол, упражняван от ръководителя върху неговия екип. Той може да се разглежда и като континуум на автономността на екипа, като в дясната страна са разположени подходи, основани на по-тясно сътрудничество, а в лявата - индивидуална работа, основана на роли, със задачи, поставени от ръководителите.
Нека да разгледаме седемте лидерски стила, които континуумът съдържа, и относителните предимства и недостатъци на всеки лидерски стил.

Седемте компонента на континуума на лидерството на Таненбаум-Шмидт

1: Разказване
В крайния вариант на управлението лидерът просто казва на хората си какво да правят. Този режим се среща най-често в армията, в която властта е абсолютна, защото може да се наложи да се накарат войниците да правят неща, срещу които човешката природа обикновено се бунтува (например да убият друго човешко същество). Той се среща и в политическите диктатури, организираната престъпност и често се пародира в популярната култура (спомнете си Мерил Стрийп в "Дяволът носи Прада").
Теоретично, ако лидерът е способен безкрайно да упражнява добра преценка, този режим може да бъде изгоден за организацията в краткосрочен план, но рядко се оказва популярен сред служителите, които се радват на възможността да упражняват собствена преценка и самостоятелност. Това е рядък и непопулярен начин на ръководство през 21-ви век и може би ще остане в историята.

2: Продажби
Продажбата все още е предимно подход отгоре надолу, но изисква от ръководителя да продаде своите концепции на служителите си или поне на своите топ мениджъри. За това са необходими умения за убеждаване и харизма в допълнение към суровия авторитет. Таненбаум и Шмидт улавят този подход с цитата: "след като съм взел решение за начин на действие, правя всичко възможно да продам идеите си на служителите си".
Като обяснява процеса на вземане на решения, лидерът, който възприема този подход, цели да убеди подчинените си (между другото, наистина не харесвам този термин, но Таненбаум и Шмидт са го използвали, така че ще го използвам за това ръководство), че техните решения са валидни, основани на доказателства, а не просто капризни или идиосинкратични. Това може да е особено важно, когато тези идеи са иновативни или разрушителни. Стив Джобс е добър пример за лидер, който често използва този начин (наред с по-кооперативните подходи). Джобс казва пред списание Fortune: "Моята работа не е да бъда лесен за хората. Работата ми е да ги направя по-добри." Подходът на Джобс невинаги е бил популярен, но той поне се е опитвал да продаде своите иновации на екипа си, като същевременно е давал ясно да се разбере неговата власт.
Когато този подход работи, мениджърите на средно ниво разширяват процеса, като продават решенията отгоре надолу на членовете на собствения си екип, така че всеки служител да "притежава" решенията, взети от лидера. Много франчайз бизнеси задължително работят по този начин, тъй като всеки клон трябва да е пример за едни и същи принципи, практики, подход и модел на обслужване.


3: Предлагане
В този режим лидерът предлага на служителите си различни варианти, след което позволява да се формира консенсус около най-добрия начин на действие. Подобен подход задължително ограничава обхвата на процеса на вземане на решения, като същевременно позволява на екипите по-голяма степен на избор. Често това е подход, който може да се използва в рамките на научноизследователска и развойна дейност, при който няколко варианта се тестват на пазара, преди да се приеме най-успешният.
Работата по предложение изисква и способности за убеждаване, тъй като лидерите трябва да защитят обора от идеи, които са подбрали, от нахлуването на неуместни алтернативи. Това може да се окаже политически разумен подход при представянето на идеи пред борда на директорите, например, тъй като показва, че лидерът притежава полезен баланс между авторитет и гъвкавост.
Разбира се, предлагането може да работи и в двете посоки. Ръководителите е добре да насърчават предложенията в ключови моменти от страна на доверени служители. Проучване на Leadership IQ от 2017 г., отразено във Forbes, разкрива, че само 47% от лидерите винаги или често канят предложения, като мнозинството от тях го правят рядко или никога.
Това е грешка, тъй като дори и повечето предложения на служителите да са безполезни или неприложими, актът на покана за предложения повишава ангажираността и лоялността. Същото проучване установи, че в компаниите, чиито лидери насърчават предложенията, 62% от служителите биха препоръчали работодателя си като чудесно място за работа.

4: Консултиране
Консултирането е един от най-разпространените начини на ръководство, който се намира точно в средата на континуума на Таненбаум и Шмид. Този метод предполага, че лидерът разполага с набор от ръководители, на чието мнение се доверява и към които може да се обръща за съвети, идеи и начини на действие. За разлика от внушението, това не е случаен акт, а по-скоро стандартна оперативна процедура. Предприятие, в което този тип ръководство е напълно утвърден, ще взема много малко решения изцяло отгоре надолу.
Консултациите са чудесен начин лидерите да противодействат на собствените си вътрешни пристрастия. Съобщава се, че предубедеността е сред най-важните съображения, които служителите прилагат, когато мислят за своите лидери. Експертите по лидерство Джулиет Бурк и Андреа Титус анализираха 360-градусовите оценки на приобщаващото лидерство на над 400 лидери, направени от повече от 4000 техни служители.
Те съобщават в HBR, че "осъзнаването от страна на лидера на личните и организационните пристрастия е фактор номер едно, от който оценяващите се интересуват най-много". Консултациите предпазват от такива пристрастия, като подхвърлят мнения, които може би никога не са хрумвали на лидера.

5: Присъединяване
В този режим лидерът се присъединява към групата за вземане на решения и наблюдава процеса, като се опитва да не доминира прекомерно. По очевидни причини това може да се окаже деликатен баланс. Въпреки това това е вероятно най-често срещаният режим на лидерство, предприеман от мениджърите на средно ниво например при провеждане на срещи. Непременно ще има известна степен на делегиране на права за вземане на решения, като лидерът се съгласява да се съобразява с избора, направен от екипа, в рамките на определените параметри.
За да функционира този режим, от самото начало е изключително важно да се определят ролята, границите и степента на правомощията на лидера. В идеалния случай още на първата сесия при такъв подход на сътрудничество лидерът ще определи границите на своите правомощия в рамките на групата. Този ангажимент трябва да бъде изрично записан в протокола, за да няма двусмислие.
Треньорите и наставниците следват този подход като стандартна практика. Те са там, за да извадят на показ най-доброто у своите подопечни, а не да диктуват какво трябва да се прави. В работен контекст ръководителят, изпълняващ тази роля, трябва да има предвид, че може би формира бъдещ лидер. Макар че може да иска да внуши собствените си ценности, той помага за изграждането на служител, който в бъдеще ще може да придобива все по-голяма самостоятелност и който може да прокара свой собствен път.

6: Делегиране
Когато лидерът има висока степен на доверие в членовете на екипа си, той може да започне да делегира все повече и повече отговорности за вземане на решения. Въпреки това, с правомощията за вземане на решения идва и необходимостта да се носи отговорност за тези решения. Когато лидерите делегират изцяло, те остават отговорни за този акт на делегиране и по този начин за решенията, взети от техните подчинени.
Поради тази причина много лидери "падат на нож", когато катастрофални решения се вземат от подчинените им служители, на които са делегирали отговорност. След публични скандали често се наблюдават оставки на високопоставени ръководни длъжности. В по-положителен план, похвалата за доброто вземане на решения от ръководителите на отдели или ръководителите на проекти е важен аспект на делегирането, а доброто делегиране винаги се отразява добре на ръководството на компанията. Ако обвинението е преходно свойство, то и похвалата е такова.
Делегирането позволява на ръководителя да използва таланти и способности, които той лично не притежава. То изисква доверие, добра преценка и скромност, тъй като чрез делегирането лидерът признава, че някои решения е по-добре да се вземат от специалисти, отколкото да се оценяват от висшето ръководство. Делегирането изисква от лидерите да опознаят съответните силни и слаби страни на своите ръководители. В резултат на това необходимостта от делегиране ще насърчи лидери, които са "хора на хората".

 

7: Абдикация
Въпреки че този тип лидерство може да не изглежда като лидерство, понякога е жизненоважно да се знае кога да се оттеглиш, да продължиш напред или да опиташ нещо ново. Този стил на лидерство има както положителна, така и отрицателна конотация. Нека първо разгледаме отрицателната страна.
Когато лидерът се откаже от отговорността и остави служителите си да управляват компанията, а той е само фигурант, той бързо губи уважение както в компанията, така и сред бизнес конкурентите. Това може сериозно да навреди на авторитета на марката и дори да подкопае пазарната оценка на компанията.
Въпреки това, когато успешна компания се освободи от определена продуктова линия, марка или подразделение с цел парична печалба или за да се съсредоточи по-добре върху предлагането на основни услуги, това може да бъде както печелившо, така и трансформиращо. По дефиниция ръководството ще се промени най-много до модел "ръка за ръка", като новосъздадената структура вече няма да е под егидата на основателя или изпълнителния директор на компанията.
Спомнете си за Ричард Брансън, който продава Virgin Records през 1992 г., за да спаси авиокомпанията си, или за всеки основател на технологичен стартъп, който формулира стратегия за излизане. Това може да бъде най-добрият вид лидерство - създаването на доходоносен, процъфтяващ бизнес, след което преминаването към нови пасища, оставяйки го в способни ръце. Продължаването може да бъде болезнено, както в случая на Ричард Брансън, но понякога е необходимо и е пример за добро лидерство.
Теоретичен модел
Важно е да се отбележи, че континуумът е разработен така, че да включва целия теоретичен спектър на поведението при вземане на решения - от пълен контрол отгоре надолу до пълен отказ от отговорност. В действителност, разбира се, много малко ефективни лидери обитават крайностите вляво и вдясно от този модел. Всъщност и двете крайности могат да се смятат за патологични в най-негативните им интерпретации. В нашите курсове за обучение по мениджмънт и програми за развитие на мениджмънта разглеждаме няколко различни модела на лидерство. Всеки от тях има своите плюсове и минуси и Таненбаум и Шмидт не правят изключение.

 

Предимства и недостатъци на модела на Таненбаум и Шмидт
Континуумът е полезен и поучителен, но също така може да даде донякъде изкривена представа за това какво представлява великото лидерство, ако се интерпретира неправилно. Нека разгледаме предимствата и недостатъците на Континуума на лидерското поведение на Таненбаум и Шмидт.
Предимства на подхода на континуума
Моделът отразява взаимовръзката между управленската власт и автономността на екипа, както и различните точки, в които може да се постигне баланс.
Този подход включва както жизнеспособни, така и нежизнеспособни начини на управление - нещо, което много модели пренебрегват.
Континуумът идентифицира режимите, които работят в определени индустрии или сектори, където други режими биха били по-малко подходящи.
Моделът на Таненбаум и Шмидт отразява исторически подходи, които са излезли от употреба (диктатура), както и хвърля светлина върху форми на ръководство, които се радват на нарастваща популярност (сътрудничество).

Недостатъци на подхода на континуума

Континуумът може да създаде погрешното впечатление, че лидерите следват един-единствен стил, който се намира някъде в този континуум. В действителност лидерите могат да възприемат различни стилове в различни моменти.
Моделът на Таненбаум и Шмидт не идентифицира, че определени отдели в една и съща компания могат да работят при различни стилове на ръководство. Малко вероятно е например финансите да възприемат същия подход като научноизследователската и развойната дейност.
Моделът не признава, че по време на извънредни ситуации компанията може да възприеме стил на ръководство, който не е в съответствие с нормата (например временно да стане по-надолу, за да оцелее при опит за враждебно поглъщане).
Континуумът се фокусира основно върху аспекта на лидерството, свързан с вземането на решения. Той се интересува по-малко от значението на вдъхновението и наставничеството, например.
И накрая, моделът не показва ясно пластичността на подходите. Лидерът може да има да взема редица решения, някои от които могат да бъдат изцяло делегирани, докато други не могат. Континуумът може би е най-добре да се разглежда като пълен набор от възможни подходи към вземането на корпоративни решения.

Натискът на лидерството в контекста на континуума на Таненбаум и Шмидт
В допълнение към своя континуум Таненбаум и Шмидт посочват три източника на натиск, които определят кой стил на ръководство да бъде възприет:
                  1: Ситуационен натиск: околна среда, конкуренти, икономика, политика, общество и др.
                  2: Психологически натиск: съмнения в себе си, невъзможност да се загуби контрол, несигурност.
                  3: Натиск отдолу: подчинените настояват за решения, изразяват несъгласие или съмнение.
Нека да разгледаме тези видове натиск малко по-подробно.

Ситуационен натиск
Това може би е най-големият източник на натиск. Мястото, на което се намира дадена компания на своя пазар, е от съществено значение. Политическият, общественият и икономическият натиск може да бъде огромен. За да разгледаме един пример, представете си натиска, на който е бил подложен главният изпълнителен директор на Spotify Даниел ЕК, когато е продължил да приема и защитава подкастъра Джо Роугън, обвинен, че разпространява дезинформация и език на омразата.
Но ситуационният натиск не е задължително да бъде толкова забележителен. Той може да бъде натискът на засилената конкуренция, технологичните надпревари във въоръжаването, възможността за поглъщане, спад в пазарната оценка, необходимостта от диверсификация или много други специфични за пазара фактори.
Корпоративната етика също може да бъде вид ситуационен натиск. Кооперативът може да не е в състояние да възприеме подход на вземане на решения отгоре надолу, ако това е изключено в неговия корпоративен устав. От друга страна, една финансова институция може да е обвързана със строги разпоредби и с необходимостта да спазва високи стандарти за сигурност и хигиена на данните, което може да изключи съвместния подход към вземането на решения, предпочитайки по-обвързана с правила система.

Психологически натиск
Един от аспектите на вътрешния натиск може да бъде и ситуационен - главен изпълнителен директор, който е в процес на развод, може да се окаже, че за него е по-добре да се увеличи делегирането, тъй като временно не разполага с пространство за пълно съсредоточаване върху вземането на решения отгоре надолу.
Той може да бъде и присъщо качество на типа човек, който ръководи дадена компания, отдел или екип. Някои лидери просто са по-добри делегати от други, като се ползват с висока степен на доверие и умеят да вдъхновяват за усилена работа. Други лидери вдъхновяват с примера си, като са блестящи новатори или разрушители - с други думи, "визионери". За този втори тип лидери натискът може да се състои просто в това да продължават да предлагат нови идеи.
Въздействието, което може да окаже дадено решение, ще повлияе и на начина, по който лидерът избира какво решение да вземе. Лидерите могат да изпитват натиск от това, че в крайна сметка са отговорни за последиците от действията на своите служители. Те могат да изпитват натиск и от други групи заинтересовани страни, включително клиенти, съвети на директорите, инвеститори и акционери.

Натиск от страна на подчинените
Натискът може да се прояви чрез желанието на подчинените (да, отново тази дума) да имат по-голямо влияние при вземането на решения, отколкото е разумно или възможно. Когато задачите са делегирани, натискът може да идва от нежеланието на членовете на екипа да поемат отговорност за своите решения. Той може да бъде предизвикан и от подчинени, които не могат или не желаят да изпълняват предадените им решения.
Всички тези фактори могат да накарат ръководителя да се съмнява в своите способности или в приетия от него стил на ръководство. Трудно е да се прецени дали да продължи да действа в лицето на съпротивата на екипа, или да се преориентира и да се подчини на натиска на колегите или подчинените.
Обикновено лидерите развиват интуиция или вътрешен глас, който им подсказва кога са на прав път, дори и в условията на недоверие отдолу. В книгата си "Изковани в кризата" бизнес историчката Нанси Коен разказва за петима лидери, които са следвали собственото си убеждение в лицето на голяма опозиция - както от страна на колегите, така и от страна на околната среда или политическата опозиция.
Тя дава за пример полярния изследовател Шакълтън, който изчаква размразяването на антарктическия лед, като обяснява, че "той е знаел как да управлява най-големите си врагове - скептиците. Не можеше да уволни хората, които се съмняваха в него и разпространяваха песимизъм и негативизъм, защото всички бяха заедно на леда, но той държеше скептиците близо до себе си, така че сам да ги овладее".
По този начин Шакълтън проявява едновременно продаваческо и консултантско поведение, в термините на Таненбаум и Шмид, като е точно толкова диктаторски, колкото е необходимо, докато се консултира с екипажа си относно техните страхове и благополучие.

Как континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмидт остава полезен
Като се има предвид фокусът върху вземането на решения, континуумът може да бъде полезен модел в етапите на разрастване на стартиращ бизнес, когато главният изпълнителен директор и основателите конкретизират корпоративния дух и разширяват екипа си. Може да е от съществено значение да се постигне съгласие още в началото дали компанията ще има структура за вземане на решения, основана на сътрудничество, съвместна работа или отгоре надолу. При съставянето на декларация за мисията основателите трябва да включат декларация за своите убеждения относно начина, по който трябва да се вземат решения, и кой ще носи отговорност.
Континуумът може да бъде и полезен аналитичен инструмент, начин за идентифициране на общите характеристики на компаниите в определени индустрии или сектори. Като се сравни отношението на дадена компания към вземането на решения с нормата в даден отрасъл, е по-лесно да се определи дали въпросната компания е отклонение или разрушител. Подходът на континуума може да се използва и за характеризиране на разнообразието от контрастни стратегии за вземане на решения в рамките на различни отдели в една и съща организация.
И накрая, като учебно помагало, континуумът продължава да бъде полезен начин за илюстриране на сложността на вземането на решения в корпоративна среда, както и на натиска, пред който са изправени лидерите, когато решават колко пълноценно да ангажират подчинените си в процеса.
Макар че може да има други модели, които отразяват по-пълна картина на лидерството, като цялостен портрет на всички различни стилове на вземане на решения Континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмидт остава важен инструмент.

Допълнителни модели, които да разгледате.

Транзакционното срещу трансформационното лидерство са противоположности, когато става въпрос за лидерски стил, а моделът на Adair за лидерство, ориентирано към действията, е основна храна в много курсове за управленски умения през годините и осигурява добра основа по отношение на стила.