Топ 10 принципа за вдъхновяване на служителите
или
Кредото на „подсилващия” мениджър

Търсите истински съвет за управление на хората? Вашата цел трябва да е да се създаде работна среда, в която са хора с делегирани права (и задължения естествено) са продуктивни, допринасящи за успеха на компанията и щастливи. Да не се ограничават техните методи или информация. Да им се гласува доверие, за да направят правилното нещо. И просто да ги гледате отстрани как вкарват гол след гол.
Това са десетте най-важните принципи за управление на хора по начин, който вдъхновява служителя за изпълнение и принос към работата. Тези действия на управление позволяват на хората, които работят с вас образно казано да полетят.

1. Демонстрирайте открито уважението си към хората
Вашето отношение към хората прозира във всичките ви действия и думи. Вашето изражението на лицето, езика на тялото ви, както и думите ви изразяват това, което си мислите за хората, които говорят с вас. Вашата цел е да демонстрира отношение и уважение към уникалната личност на всеки човек. Без значение как един служител е изпълнил сегашната си задача, оценката ви за служителя като човек винаги трябва да се вижда.

2. Сподели визията на лидерите
Помогнете на хората да почувстват, че са част от нещо по-голямо от тях самите и техните индивидуални работни места. Направете това, което гарантира, те да знаят и да имат достъп до общата мисия на организацията, визията и стратегическите планове.

3. Споделете целта и посоката
Напишете най-важните цели и посока за вашият екип. Дискутирайте ги когато е възможно или сте постигнали на напредък по цели измерими и наблюдавани с хората, отговорни за изпълнение на резултатите.

4. Вярвайте на хората
Доверете се на намеренията на хората да направят правилното нещо, да вземат правилното решение, и да направят избор, който може би не е точно това, което вие бихте взели като решение, но все пак работи.

5. Давайте информация при вземането на решения
Уверете се, че те имат достъп до цялата информация, от която се нуждаят, за да вземат решение.

6. Делегирайте власт и управлявайте възможностите, не просто давайте повече работа
Не просто делегирайте „черната” работа, делегирайте и някои от по-отговорните или лесни неща. Служителите ще растат и ще развиват нови умения. Вашият персонал ще ви бъде благодарен.

7. Осигурете редовна и навременна обратна връзка
Осигурявайте обратна връзка често, така че хората да знаят как се прави. Понякога, целта на обратна връзка е награда и признание. Хората заслужават конструктивна обратна връзка, за да продължат да развиват своите знания и умения.

8. Научете се да решавате проблеми: Не просто да прехвърляте топката
При възникване на проблем, питайте какво не е наред с работата на система, което предизвиква хората да се провалят, а не какво не е наред с хората. Най-лошия случай в отговор на проблемите? Да установи и накаже виновният.

9. Научете се да слушате и задавате въпроси, за да правите препоръки
Осигурете пространство, в което хората ще общуват като ги слушате и им задавате въпроси. Напътствайте с въпросите, не просто им „извикайте” задачите. Хората обикновено знаят правилните отговори, ако те имат възможност за тяхното осмисляне. Когато служител идва при вас с проблем за решаване, попитайте: "Какво си мислиш, че трябва да се направи, за решаването на този проблем?" Или питайте: "Какви действия стъпки ще препоръчате?" Служителите могат да покажат това, което знаят и да израстат в този процес.

10. Помогнете на служителите да се почувстват признати и оценени от вдъхновяващата среда
Когато служителите се чувстват недотам компенсирани, недотам титулувани за отговорностите, които ще вземат на, незабелязани, не похвалени, и подценени, не може да очаквате резултати. Основните нужди на работниците и служителите трябва да са изпълнени, за да могат те да дадат своята вътрешна енергия и допълнителни усилия доброволно да инвестират в работа.

И накрая - минималното, което трябва да знаете е ролите и отговорностите на ръководителя или как да:
· осигурявате обратна връзка,
· предоставите похвала и признание,
· осигурите правилното прилагане на прогресивна дисциплина, (очаквайте скоро основните правила на Прогресивната дисциплина и начина на прилагането и)
· давайте указания,
· интервюирайте и наемайте ангажирани служители,
· делегирайте задачи и проекти,
· слушайте активно и в дълбочина,
· пишете документи, писма, бележки и оценки,
· изложете своите виждания,
· управлявайте времето,
· планирайте и ръководете проекти,
· решавайте проблеми и следете за непрекъснатото подобряване,
· вземайте решения,
· Управлявай срещи
И
· изграждайте вдъхновени екипи и служители, готови да ви последват навсякъде в своята компания.

И ако все пак попитате какво общо има всичко това с мотивацията на служителите?

Моят отговор би бил: - Всичко!
Колкото по-уверени сте за тези работни умения у екипа си, толкова повече време, енергия и способности може да отделите за да прекарвате време с персонала си за създаване на мотивираща работна среда.
Да „осмислите денят им”!!!!

Стратегии за подобряване на работния процес

/част 2/

Използвайте обученията за персонала, за да подобрите постиженията:
Първата стъпка при всяко усилие за подобряване на работата на служителите е консултиране или обучение. Консултирането или обучението е част от ежедневното взаимодействие между ръководителя и служителя, който докладва или ресорните мениджъри.
Обученията често предвиждат положителните отзиви за постиженията на служителя. В същото време, редовното обучение поставя на вниманието служителя възникващи проблеми с производителността,и когато те са незначителни, помага на служителите да ги отстранят.
Целта на обученията за постижения не е да накарат работника или служителя да се чувстват зле или да покажат колко много знае ръководителят. Целта на обучението е да се работи с хората за решаване на проблеми и подобряване на работата на отделните служители, екипите и отделите.
Етапи в обученията
Използвайте тези стъпки за провеждане на ефективни и успешни обучения:
· Покажете доверие в способността на служителя и желанието му за решаване на проблема. Питайте него за помощ при решаване на проблема.
· Опишете проблема при изпълнението. Съсредоточете се върху проблема или поведението, което се нуждае от подобрение, а не върху човека. Попитай за виждането на служителя за ситуацията.
· Определете дали съществуват проблеми, които ограничават способността на служителя да изпълни задачата. Четирите най-често срещани бариери са: време, обучение, инструменти и темперамент. Определете как да бъдат отстранени тези бариери.
· Обсъдете възможните решения на проблема или действия, предприемани за подобряване на постиженията. Посъветвайте се с работника за идеи за това как да коригирате проблема, или да избегнете повтарянето му.
· Договорете писмен план за действие, който посочва това, което работникът или служителят и ръководителят ще направят, за да коригират проблема или подобрят положението.
· Задайте дата и час за проследяване и обратна връзка. Определете дали критичния път и обратна връзка са необходимо и достатъчно условие, за да знае ръководителя, как служителя напредва. Използвайте положителни насърчения. Изразете увереност в способността на служителя да се подобрява.

Мениджърите постоянно питат защо служителите не правят това, което се очаква от тях да направят? Докато част от отговорността се пада на избора, който отделните служители правят, мениджърите също трябва да поемат част от вината. Служителите искат да успеят в работата си. Едва ли има човек, който сутрин отивайки на работа си казва: "Аз мисля, че ще отида на работа ще се проваля днес." Много от причините отговорността на служителите да не е ефективна се дължат на повреда в системите за управление на работниците и служителите.

Добре обучения персонал се отличава със следните характеристики:
Компетентност: Служителите притежават необходимите умения и знания.
Вежливост: Служителите са дружелюбни, внимателни и учтиви.
Доверие: Служителите са достойни за доверие.
Сигурност: Служителите извършват услугата последователно и акуратно.
Отзивчивост: Служителите бързо откликват на потребителските запитвания и проблеми.
Контактност: Служителите се стараят да разберат потребителя и да поддържат контакт с него.

Защо служителите не правят това, което се очаква от тях да направят?
Както вече сами се убедихте причините за това на са една или две и са доста различни по характер. По-важното е обаче какво могат да направят ръководителите за промяна в ситуацията. Съществуват няколко модела на организиране и управление на подобни ситуации.

Пет системи за управление в криза

1. Поставяне на цели и приобщаване участието на ангажираните лица
Вашата задача е да проектирате своята система за управление на служителите на основата на поставянето на цели и участието на работниците и служителите, на които да се даде възможност да успеят.
· Помогнете за установяване на общите цели, както за целия отдел, така и за работната единица. Заемете се с целите, които дружеството изисква от вас да изпълните и целите, които можете да определите допълнително.
· Комуникирайте целите на екипа или дайте възможност на служителите да участват в определянето на целите, за постигане на по-голяма лична ангажираност у служител по отношение на целите.
· Ангажирайте служителите при определяне на начина, по който ще постигат целите.
· омогнете на служителите да разберат какво да се измерват и как да се измерва, така че те могат да видят, че постигат напредък при изпълнението на целите.

Имало едно време, в един свят, за управление на бизнеса, който изглежда по-отдалечен с всеки изминал ден, SMART цели (конкретни, измерими, постижими, уместни и обвързани с времето цели), които бяха достатъчни за подкрепа и успех на бизнеса. За съжаление традициите не са това, което бяха и да си SMART (умен) съвсем не е достатъчно.
Точно както оценката на годишните показатели, обвързани с постиженията за годината и годишното повишаване, изглежда като динозавър, така са и SMART цели, които традиционно се определят в поставяне дългосрочната визия на компанията. Само не ме разбирайте погрешно. Аз вярвам в поставяне на цели.
Поставянето и преследването на ясни цели е основата за лични и бизнес успехи. Време е, обаче в бизнес средите, съществуващите днес, за разширяване на смисъла на SMART целите. И може би, една дума на ред вече не е достатъчна, за да се определи полезността на този акроним (съкращение). Нека се опитаме да погледнем и малко встрани от точните определения на думите и за да направим по-успешно поставянето на цели. За съжаление все още трудно се адаптират подобни съкращения на български, но като всичко останало у нас и тука доста сме закъснели и искаме или не искаме ще говорим с чуждици.
SMART (ново определение на съкращението) поставяне на цели
· Ще започна с S (specific) . В допълнение към конкретни, спокойно можем да добавим и системни, синергични, значими, пренасочват и допълват картинката?
· M (measurable) означава, измерими, но аз също препоръчвам значими, запомнящи се, мотивиращи и дори магически.
· А (achievable) е постижима цел, но А също така трябва да стои в предложенията и плановете за действие, да е отговорност, прозорливост и договореност.
· R (relevant) означава необходимост, но също така означава реалистична, разумна, резонансна, ориентирана към резултатите, награждаването, отговорна, надеждна, вкоренена в цифрите и забележителна цел.
· T (time-based) означава обвързани с времето, но тя също представлява навременна, материална и вежлива цел.
Събития на работното място се движат все по-бързо и по-бързо. За да останате конкурентоспособни, трябва да смени посоката, на базата на изискванията на клиентите, а понякога ежедневно. Вашите цели трябва също да са гъвкави. затова в една система за управление на изпълнението, целите трябва да се преразглеждат най-малко веднъж на тримесечие. За да не изпаднете в положението на Алиса, която пита пословичната Чеширска котка:
"" Бихте ли ми казали, моля, по кой път да си отида от тук?
"Това зависи доста от това до къде искате да стигнете " казала котката."Ами не ме интересува много къде” - казала Алиса."Тогава няма значение по кой път ще тръгнеш" казала котката."
В днешния конкурентен бизнес климат, ИМА значение по кой път ще тръгнете. Искрено се надявам предефинирани цели SMART да ви помогнат да отидете там, за където сте се запътили.

2. Делегиране
Делегирайте проекти и други дейности за подпомагане на работниците и служителите да достигнат целите на организацията чрез използване на ефективни методи за управление на системата на делегиране.
· Подпомагайте работниците и служителите да се направи общ план за работа с дати и срокове за основните цели.
· Споделете непредубедено картината, която вие виждате и искате да се получи или как да изглежда резултата.
· Установете критериите за успех.
· Срещнете се със служителите в определените срокове за оценка на напредъка и коментар блокиращите фактори при изпълнение на задачата.
Делегирането като стил на ръководство
Вашият стил на ръководство е ситуацията. Вашият ръководен стил зависи от задача, екип или отделни способности и знания, време и средства на разположение и желаните резултати.
Като мениджър, управител или ръководител на екип, вие ежедневно вземате решения за подходящ стил на ръководство във всяка работна ситуация. Искате да се насърчи участието на заетите лица и предоставянето на права на работниците и служителите, да се даде възможност членовете на вашия екип да внесат своите най-добрите усилия на работното място. Тези съвети за успешното делегиране на правомощия ще ви помогнат да помогнете на служителите си да успеят, когато те са най-ангажирани.

Съвети за стиловете на управление
· Когато е възможно, при делегиране на работа, давайте на лицето цялата задачата за изпълнение. (Ако не може да дадете на работника или служителя цялата задача, уверете се, че те разбират общата цел на проекта или задача. Ако е възможно, свържете ги в група, която ще отговаря за управлението и планирането на работата. Членовете на персонала допринасят най-ефективно, когато те са наясно с голямата картина.)
· Уверете се, че служителите са разбрали точно какво искате да направят. Задавайте въпроси, гледайте как протича работния процес или накарайте работника или служителя ви даде обратна връзка. Уверете се, че инструкциите са разбрани.
· Ако целта и визията на задачата вече са ви ясни и знаете как трябва да изглежда успешния резултат споделете това с екипа.
· Определете ключовите етапи на задачата или проекта и дати, когато искате обратна информация за напредъка. Това е най-критичния път, който трябва да ви осигури обратна връзка, без да ви кара да микроменажирате (ежедневно наблюдение) вашия пряк отчет или екип. Трябва гаранции, че делегираните задача или проект е задвижен. Трябва да имате и възможност също така да влияете на посоката на проекта и на екипа чрез индивидуални решения.
· Определете начина на измерване или резултатите, които ще използвате за да се определи, че проектът приключи успешно. (Това ще направи изпълнението на планирането на развитието по-измерими и по-малко субективни.)
· Определете, предварително, как ще благодарите и възнаградите служителите за тяхното успешно приключване на задача или проект, която сте делегирали.
Успешно делегиране на правомощия в стила на ръководство отнема време и енергия, но си заслужава времето и енергията да помогне на участниците и предостави на права на служителите да успеят да вникнат в стила на ръководството. Той заслужава времето и енергията, за да успеят служителите, да се развиват и отговорят на вашите очаквания. Можете да изградите самостоятелност у служителя, така че хора, които се чувстват успешни обикновено са успешни.

3. Планиране на развитието и обратна връзка
За съжаление в период на криза, все по-рядко ръководителите обръщат внимание на този инструмент, въпреки че той е в състояние да даде увереност и сигурност на служителите на работното им място и да предотврати евентуално текучество на персонал.
Използвайте процеса по планиране на развитието за да дадете възможност на служителите да разберат целите, поставени пред тях.
· Направете първоначален план за развитие със всеки служител.
· Срещайте се, минимално, на тримесечие за да направите преглед на напредъка и поставите нови цели, ако е необходимо.
· Правете седмично по една среща с всеки като поддържате връзка за напредъка и постижения.

4. Обучение, Образоване, Развитие
Обучението играе роля при служителите, да знаят какво те трябва да направят. Те се нуждаят от уменията необходими за дадената дейност, за да успеят в работата си.
· Пазете ангажименти за възможността за развитието на служителите написани на плана за развитие. (Способността да расте и да развива своите умения е от решаващо значение за служителската мотивация и успех).
· Тренирайте умения за развитие на служителите ежедневно и в поне една, седмични среща с вас.
По време на трупането на опита ми няколко пъти ми е попадал един интересен похват наречен „Цикъл на обучение на Колб”. И както вече казахме, че не всичко е приложимо за „специфичния” български манталитет аз съм се опитал да „открадна” най-доброто от метода и да го направя приложим в ежедневната ми работа.

„Цикъл на обучение на Колб” (побългарен)
1. Животът ни дава "подарък" под формата на възможности за трупане на опит.

2. Обучението ни дава възможност да получим обратна връзка от този опит - това се постига чрез допитване и изясняване.

3. Допитването и изясняването създава идеи и общи теми, които насочват учащия, отразяващи се на опита, действията, които е предприел и последиците от това действие.

4. От тези прозрения и лични открития, могат да се направят заключения, че ако е достатъчно подготвен и отговорен, би могъл да продължи самоусъвършенстването си в други текущи или минали ситуации.

5. Ценни поуки от тази дейности след това могат да се прилагат за бъдещи ситуации под формата на експерименти.

6. От тези експерименти произлизат нови възможности за трупане на опит, както и допълнителни възможности да научите повече и цикъла се затваря.
Убедил съм се, че цикъла на обучение на Колб става много по-ефективен, когато се подхожда от гледна точка на един обучаващ. Успешният ръководител трябва да може да комбинира техниката на „делегирането, което предизвиква участие, което води до ангажираност, което пък води до повишаване на ефективността" с техниката на „принципа на сандвича” ( похвала, препоръка(забележка), похвала).

5. Признание и възнаграждение
Признанието е една от най-мощните форми за обратна връзка на работниците и служителите. Навременното, подходящо признание към един служител е обратна връзка, че той все по-добре извършва действията, които искате да видите от него.
· Осигурете навременно признание, което мотивира служителите за осъществяването на целите.
· Разпознавайте и насърчавайте служителите, които правят това, което се изисква от тях.
В доста материали, въпросници и допитвания съм отбелязвал, че служителите отдават голямо значение на обратната връзка от ръководителите си. Още повече регулярна.

И ако все още се чудите дали служителите ви работят сякаш не знаят какво искате от тях ето няколко признака, че вашите служители не знаят какво искате от тях. Това са задачи, които не са завършени на време, бавене на проекти, грешки и недоразумения; акцент върху несъществени задачи, неопределена заетост на работа; незадоволителен изход и резултати; нежеланието да иска помощ и неуспех да ви даде навременна обратна връзка.
Ако видите тези признаци, тогава в отговор трябва да засилите описани пет системи за управление.
Тези служители не са глупави, те не са безделници, те не са немотивирани.
Те просто не знаят какво искат от тях да направят.

Стратегии за подобряване на работния процес

/част 1/

Имате ли отговорността за надзора над работата на другите? Ако е така, вие знаете, че служителите не винаги правят това, което вие искате да направят. От една страна, те действат като че ли те са компетентни професионалисти. От друга страна, те се бавят и пропускат срокове, и се оправдават с чакане на инструкции. Те обвиняват другите, когато работата им е неуспешна. И най-лошото от всичко е, че служители стават отбранителни и невъзприемчиви, когато се опитате да ги обучите за успешно подобряване на постиженията чрез отлична, целеполагаща стратегия.

И така, какво трябва да направи ръководителя? Подобряване на постиженията е ваша задача. Трябва да се започне с намирането на точната причина, защо служителят не отговаря на вашите очаквания. Може би служителят не е наясно за това, което вие искате да направи. Той може да няма време, средства, талант, обучение, или темперамент, необходими за ефективното изпълнение на възложената работата.Той може да не се съгласи с вашите изисквания и очаквания. Съответно вие няма да разполагате с истински ангажирани служители, докато не определите какво не е наред с функционирането на работника или служителя.

Диагностика на проблемите и възможностите за подобряване на работния процес
Когато един служител се провали при по време на работа, би трябвало да си зададем въпроса: "Какво в работа на системата причинява провала на човека?" Най-често, ако работникът или служителят знаят какво точно се изисква от тях и какви са конкретните им задачи – отговорът на въпроса е: време, инструменти, обучение, темперамент и талант. Най-лесното за решаване, което е и това, което успява да задържи и да върне ентусиазма на служителя са: инструментите, времето и обучението. Служителите трябва да имат средства, време и обучение, необходими за да вършат работата си добре - или те ще отидат при работодател, който ги предоставя.

Въпроси към подобряване на работния процес
Това са основните, ключови въпроси, на които вие и всеки служител не бихте искали да отговаряте за диагностиката на проблеми, които водят до необходимостта да се търси подобряване на ефективността.
Този контролен списък с въпроси за подобряване ефективността на служителите обаче ще помогне на диагностиката на проблема с резултатите.
· Какво в работа на системата причинява провала на човека?
· Дали служителя знаете точно какво точно искате да направи? Той знае ли целите и очакваните резултати? Дали той вижда същата картина, която имате за крайния резултат?
· Има ли служителят доверие в своята компетентност за изпълнението на задачите, свързани с целта? (В моя опит, бавенето много често е резултат на това, че на даден служител липсва доверие в способността му да постига необходимите резултати. Или забавянето може да се дължи на претоварване с размера на задачата.)
· Дали служителя ефективно практикува управлението на работния процес? Като пример, успява ли да раздели голяма задача на малки парчета изпълними действия? Има ли метод за проследяване на напредъка на изпълнението на задачата и To-Do списък?
· Начертали ли сте критичния път за работа на работника или служителя? Това е идентификацията на основните моменти (и препятствия) в проекта, в които искате обратна връзка от служителите. Поддържате ли ангажимент да провеждате срещи, на които се предоставя тази обратна връзка?
· Дали служителят има подходящите и необходими хора, работещи с него или екип за изпълнение на проекта? Другите членове на екипа, изпълняват ли техните ангажименти и ако не, има ли нещо, което работникът или служителят може да направите, за да им помогне?
· Дали служителят разбира как неговата работа се вписва в по-голямата схема на нещата във фирмата? Дали тя оценява стойността на работа му като част от успеха на компанията?
· Дали служителят е наясно какво представлява успеха във вашата компания? Може би той смята, че това, което той допринася е добро дело, а вие сте един придирчив, прекалено-управленски кадър.
· Дали служителите се чувстват ценени и признати за работата, която допринасят. Дали те се чувстват справедливо обезщетени за този принос?

Честните отговори и правилното разбирането на тези въпроси относно подобряването на постиженията дава възможност на мениджърите да помогнат на служителите, както при изпълнението на ежедневните задачи, така и при евентуално израстване. При изпълнението на тези стъпки и отговорите на тези въпроси в посока подобряване на постиженията, на работника или служителя може да се помогне да успее. Подобряване на работата е най-доброто средство, което трябва да насърчава и изгражда успеха на служителите на работното място.

Уменията на успешния бизнес лидер

Базирайки се на своя тридесет и пет годишен опит като бизнес консултант в компании като GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, 3M, Verizon и други, в своята книга ”Ноу-хау: Осемте умения на големите лидери” д-р Рам Чаран свежда концепцията за успешното бизнес лидерство до овладяването и практикуването на осем умения, които според него са решаващи за успеха на всеки един бизнес лидер.

Умение #1: Можeтe ли дa позициониpaтe бизнeca cи в cъотвeтcтвиe c нуждитe нa пaзapa и жeлaниeто зa по-виcоки пeчaлби ?
Позиционирането е откриването на централната идея на вашият бизнес и основата, от която зависи дали ще печелите пари, или не.Но дори позиционирането ви да ви носи печалба днес, вероятността това да не е така утре, е голяма. Ще се налага често да променяте и оформяте бизнеса си, така че да съответства на вечно променящата се обстановка и да отговаря на желаното по отношение на печалбата.
Умение #2: В cъcтояниe ли cтe дa долaвятe пpомeнитe в зaобикaлящaтa ви cpeдa?
Нужно е специфично ноу-хау, за да асимилирате сложността на ситуацията, да се справите с несигурността и да си изградите представа за тенденциите, които се оформят във външната среда. Това е умението за долавяне на външните промени, което ви позволява да направите разумна преценка накъде отива светът и да подготвите бизнеса си за нападение и то преди конкурентите ви да са се подготвили.
Умение #3: Умeeтe ли дa pъководитe cоциaлнaтa cиcтeмa нa cвоя бизнec?
Всяка компания – от големият бизнес до скромното магазинче с двама служители – има своя социална система. И вие, от позицията на бизнес лидер, трябва да познавате и активно да моделирате и ръководите социалната система на бизнеса си, което включва всички оперативни механизми, връзките между тях и ставащото вътре в тях.
Умение #4: Умeeтe ли дa пpeцeнявaтe хоpaтa и дa откpивaтe cилнитe им cтpaни?
Вашата задача като лидери е да се погрижите нещата да се вършат, а не да ги вършите самите вие, независимо за какво става въпрос. Способността ви да постигате резултати зависи от това колко добре и колко устойчиво развивате други лидери. Но за точната преценка на хората и изграждането на представа за потенциала на всеки един е нужно ноу-хау. От вас зависи да забелязвате бъдещите лидери, да ги отглеждате и да изградите верига от тях.
Умение #5: Mожeтe ли дa cъздaдeтe добъp и мотивиpaн eкип от cпeциaлиcти?
Да забележите, назначите, развиете и поставите на подходящото място група интелигентни и талантливи хора, под прякото ви ръководство, е истинско постижение. Но истинското предизвикателство е да моделирате тези енергични и амбициозни хора с добре развито его в работещ екип от лидери, които синхронизират усилията си и тласкат бизнеса напред . Със сигурност ви е нужно ноу-хау, за да насочвате и контролирате силни личности, като задно с това съхранявате и сплотеността на екипа.
Умение #6: Знaeтe ли кaк дa поcтaвятe peaлни и поcтижими цeли?
Целите са дестинацията, до която искате да отведете бизнеса си. Веднъж заявени ясно и предадени на организацията(екипа) , целите мобилизират енергията на хората и, когато са обвързани със системата за възнаграждения, както обикновено се прави, оказват мощно влияние върху поведението им. Изборът на правилният набор от цели представлява изключително сложен процес на балансиране и изисква притежаването на определено ноу-хау.
Умение #7: B cъcтояниe ли cтe дa опpeдeлитe конкpeтни пpиоpитeти и cпeцифични зaдaчи?
Приоритетите са пътят към постигането на целите. Те осигуряват пътната карта, която организира и насочва бизнеса. Правилните приоритети, съчетани с подходящ контрол, пречат на истински важните неща да бъдат погълнати от ежедневната суматоха на работното място, където всичко изглежда важно и неотложно. Отличните резултати идват от избора на малко, но правилни приоритети и строгото придържане към тях.
Умение #8: Mожeтe ли дa ce cпpaвитe c външeн нaтиcк и cили извън пaзapa?
В този свят на пълна прозрачност, където бизнесът е и социална институция, независимо дали ви се нрави, или не, съществуват групи със специални интереси и акционери, които също имат думата при ръководенето на бизнеса ви. Нужно е специфично ноу-хау, за да предвиждате действията на тези групи, които могат да бъдат в ущърб на бизнеса ви.

Според д-р Чаран, образованието и дипломите са само началото, докато уменията са това, което трябва да преследвате и развивате, ако искате да успеете и да се задържите в света на бизнеса.

В своята книга авторът ни разкрива въз основа на реални примери как тези умения са белязали възхода и падението на отделни бизнес лидери и цели компании. В света на бизнеса няма случаен успех и случаен провал. И за да успеете, освен упоритата работа и силният борбен дух, вие ще трябва да овладеете максимално добре всяко едно от тези осем фундаментални умения.

Качествата на

истинският лидер

(според John C. Maxwell )

(с любезното съдействие на сайта

Свежа идея, от където е материалът)

Това кратко резюме на неговата книга „21 незаменими качества на лидера„, представя наистина различният начин на мислене на г-н Максуел
Но кои са онези лични качества, които всеки един лидер притежава и развива ежедневно ?
В своята книга „21 незаменими качества на лидера“ , Максуел се спира и разглежда 21 качества, които според него са от първостепенна важност за всеки един истински лидер.
Това са :
1. Характер: Бъдете твърди като скала.
2. Харизма: Първото впечатление може да сключи сделката.
3. Отдаденост: Тя разграничава действащите от фантазиращите.
4. Общуване: Без него пътувате в самота.
5. Компетентност: Ако я изградите другото ще дойде само.
6. Смелост: Един храбър човек вече е мнозинство.
7. Прозорливост: Сложете край на неразкритите мистерии.
8. Фокус: Колкото по-ясен е той, толкова по-наясно сте и вие.
9. Щедрост: Не губите нищо, когато свещта ви дава светлина и надругия.
10. Инициативност: Без нея не можете дори да излезете от дома си.
11. Вслушване: За да се свържете със сърцата на другите,използвайте ушите си.
12. Страст: Приемете живота какъвто е и го обичайте.
13. Позититивна нагласа: Ако вярвате, че можете, вие можете.
14. Решаване на проблеми: Не можете да оставите вашите проблеми да бъдат проблем.
15. Взаимоотношения: Ако се разбирате с хората, те ще взаимодействат добре с вас.
16. Отговорност: Ако не можеш да поемеш топката, не можеш и да водиш отбора.
17. Увереност: Компетентността никога не компенсира несигурността.
18. Самодисциплина: Първо се научете да водите самите себе си.
19. Умението да се служи: За да напреднете, поставете другите на първо място.
20. Умението да се учи: За да продължите да водите – продължавайте да учите.
21. Виждане: Можете да хванете само онова, което можете да видите.

Ако искате да сте водачи, вие сте длъжни да бъдете лидери дълбоко в себе си – тогава хората ще желаят да ви следват.
И когато това стане, вие ще сте в състояние да се захванете с всичко на този свят.

Повече за тази интересна и полезна книга можете да научите от тук.

Jack Welch – За лидерството и лидерите

(с любезното съдействие на сайта "Свежа идея",

откъдето е материалът)

Ако някой има правото да говори за лидерството и да учи другите – как да постигнат успех като лидери, то това безспорно е Джак Уелч.През 1981г. на 45-годишна възраст поема управлението на General Electric като Главен изпълнителен директор и за двадесет годишният период на управление успява да превърне GE в една от най-динамичните и устойчиви корпорации с пазарна капитализация от над 450 милиарда долара.
За своята работа в GE Джак Уелч споделя следното:
„Да си главен изпълнителен директор означава да си луд! Всъщност тази дума е слаба: в ума ми изплуват още много определения – превъртял, див, бесен, шантав…В постоянно движение, обладан от маниакална страст към работата, среднощни заседания, невероятни приятелства, хубаво вино, празници, страхотни игрища за голф, важни решения в големи игри, кризи и натиск, удари отвсякъде, няколко точни попадения, опиянението от успеха, болката от провала…Това е положението! Плащат ти луди пари, но реалното заплащане е удоволствието от играта.“
През 2001 г. напуска поста Главен изпълнителен директор на General Electric и оглавява своя собствена консултантска компания, носеща неговото име, чрез която консултира група от изпълнителни директори на най-големите американски компании.През ноември 2003 г. е обявен от „Икономист” за мениджър на ХХІ век.
Ето някои от нещата за лидерството и лидерите, които открих в книгата му „Да печелиш”.
„Няма лесна формула да бъдеш лидер. Ех, ако имаше!
Лидерството е предизвикателство: всички тези актове на балансиране, цялата отговорност, целият натиск. Въпреки това доброто лидерство се случва… и приема най-различни форми. Има тихи лидери и такива, които са бомбастични. Има аналитични лидери и по-импулсивни. Някои са твърди като желязо с екипа си, други са по-грижовни. Ще ви бъде трудно да кажете какви качества споделят тези лидери под повърхността.
Под нея обаче със сигурност ще видите, че най-добрите силно и непрекъснато се интересуват от хората си – от техният растеж и успех. Ще видите, че те самите се чувстват комфортно в собствената си кожа. Те са реални, изпълнени с искреност и интегритет, оптимизъм и човечност.
Често ме питат дали лидерите се раждат, или се създават. Отговорът, разбира се, е „И двете”. Някои характеристики, например IQ и енергията, като че ли са по рождение. От друга страна човек учи някои лидерски умения, например самоувереност, още в скута на майка си, в училище, в университета и в спорта. Други се усвояват на работното място чрез повтарящи се преживявания – опитване на нещо, объркването му и изводите от него, или правилното му схващане и засилване на самоувереността да се повтори, само че по-добре. За повечето от нас лидерството стартира един ден, когато станете шеф и правилата се променят. ”
„През десетилетията обстоятелствата варираха много. Ръководил съм екипи от по трима души и подразделения с по тридесет хиляди. Управлявал съм бизнес единици, които са умирали и такива, които са пращели от живот и растеж. Имаше придобивания, отнемания, организационни кризи, моменти на неочакван късмет, добри моменти за икономиката и лоши времена.
Въпреки това някои начини за ръководство като че ли винаги работеха. Те се превърнаха в моите „правила”:
1. Лидерите неуморно осъвременяват екипа си, използвайки всяка среща като възможност да оценяват, да наставляват и да изграждат самоувереност. 2. Лидерите правят всичко възможно хората не само да имат ясна визия, но и да живеят, и да дишат с нея.
3. Лидерите влизат в кожата на всеки, излъчвайки положителна енергия и оптимизъм.
4. Лидерите установяват доверие с искреност, прозрачност и уважение.
5. Лидерите имат смелостта да вземат непопулярни решения и да действат по интуиция.
6. Лидерите сондират и напредват с любопитство, граничещо със скептицизъм, уверявайки се, че на въпросите им се отговаря с действия.
7. Лидерите вдъхновяват поемането на рискове и ученето чрез даване на пример.
8. Лидерите празнуват. ”
„Ако има нещо, с което искам да бъда запомнен, е, че помогнах на хората да разберат, че лидерството е подпомагането на другите хора да растат и да успяват. Нека се повторя: лидерството не се отнася просто до вас. То има отношение към тях.
Освен това би ми се искало да ме помнят като голям защитник на искреността и меритокрацията, както и вярващ, че всеки заслужава да му се даде шанс. Бих искал да ме помнят с опитите ми да се аргументирам, че никога не бива да позволявате да ставате жертва.
Е, не е тайна, че съм правил множество грешки в кариерата си. Осъществил съм няколко лоши придобивания, наемал съм погрешните хора, твърде бавно съм реагирал при някои възможности. А това е само част от списъка. ”
За своята книга „Да печелиш” Уелч твърди :
„Тази книга предлага пътна карта за успеха. Между другото тя не е пътеводител само за старшите мениджъри и главните изпълнителни директори. Ако им помогне, би било чудесно. Надявам се да го направи. До голяма степен тя е за хората на предната линия: собствениците на фирми, средните мениджъри, хората, управляващи заводи, редовите работници, току-що завършилите университети, които търсят първата си работа, магистрите по бизнес администрация, обмислящи нова кариера и предприемачите. Основната ми цел в тази книга е да помогна на хората с амбиция и страст, независимо от тяхната позиция в организацията.”

ПСИХОЛОГИЯ НА УСПЕХА
Уилям Аткинсън

Тази книга е сборник от лекции на извест­ния американски психолог Уилям Аткинсън, изнесени пред различни аудитории в началото на нашия век, които за пръв път се публикуват на български език.

Ценността и изключител­ната им актуалност за съвременния човек се състои в това, че в тях са посочени онези начи­ни и средства, чрез които бихме могли да раз­вием у себе си силата на личния магнетизъм и да използваме могъщото му въздействие за утвърждаване на духовното си превъзходство над заобикалящия ни свят. И което е най-съ­щественото - Аткинсън ни убеждава, че той е присъщ не само на великите исторически лич­ности, които са го използвали за утвърждава­не на личните си амбиции и власт, но и на все­ки обикновен човек.

Цялата книга може да намерите тук.

Робърт Кийосаки
съвместно с Шарън Лехт

НА КАКВО БОГАТИТЕ
УЧАТ ДЕЦАТА СИ ЗА ПАРИТЕ,
А БЕДНИТЕ И СРЕДНАТА КЛАСА – НЕ

Тази книга е посветена
на всички родители по света,

Повишете своята финансова интелигентност!
Книгите на Робърт Кийосаки чупят всички рекорди и се превръщат в едно от най-големите явления на новото хилядолетие.

Богатият татко вече ограмотява стотици милиони хора, а игрите "Потоци пари"отварят очите на обикновените хора за възможности, които не са и сънували!

Добре дошли в отбора на тези, които са тръгнали по пътя към финансовата независимост!
Ако не планирате цял живот да се съсипвате от работа, тази книга е за Вас.

цялата книга може да намерите тук

За Фройд и Маслоу

Търсенето на допирни точки между психоаналитичния модел на Фройд и структурата на потребностите на Маслоу на класическо потребностно-мотивационно ниво се базира на общото за двете възприемане на човека като енергетична система, пълна с динамични стремежи. И Фройд и Маслоу заключват, че като всяка енергетична система, човек през цялото си съществуване се стреми към състояние на покой, към уталожване на психическото напрежение или запълване на някакъв дефицит,проявяващи се в чувства на безпокойство и угнетеност. Централно място в двете теории заемат силите, създаващи напрежение, разпознаването им и изучаването на взаимните им евръзки (динамичните нагонни отношения при Фройд и относително стабилната йерархия на потребностите при Маслоу). Съпоставителният анализ е ограничен в рамките на понятийната и структурна организация на потребностно-мотивационно ниво при двете теории, като се прави опит и за откриване двойки-аналози между потребностите на Маслоу и динамичните отношения, създаващи напрежение, при Фройд.
Първият пункт, по който търсим допирни точки са характеристиките на понятието, с което се означават силите, насочващи човешкото поведение, т.e. общите особености на нагоните и потребностите:
- и нагоните и потребностите изпълняват активираща, насочваща функция спрямо организма.
- те са постоянно действащи сили, атакуващи вътрешността на тялото
- нагоните и потребностите са универсални за всички хора.
- вродени са, не се придобиват в хода на индивидуалното развитие
- снемането на напрежението при нагоните и запълването на дефицит при потребностите се осъществява чрез удовлетворение на желанията и нуждите.
- поведението, чрез което се извършва задоволяване не е вродено; то се учи, следователно е различно в различните общества и при различните индивиди.
- четирите компонента на нагона могат да се отнесат и към потребностите;
* натиск (двигателен момент на нагона), проявява се чрез напрежението от незадоволени желания, а при потребностите чрез усещане на някаква липса;
* цел - винаги е задоволяването; като е възможно комбиниране и взаимозаменяне на междинни цели при нагоните, а при потребностите - променяне и обръщане на реда на задоволяване (от нисши към висши);
* обект - онова, чрез което се постига целта; връзката му с нагона и потребността не е изначална (по-горе отбелязахме за поведението, чрез което се извършва задоволяване); обектът може многократно да се променя (при нагоните има преплитане при един и същ обект и фиксация при тясно обвързване с 1 обект)
* източник - соматичен процес в даден орган или част от тялото, чието дразнение е представено в душевния живот чрез нагона или потребнастта, но трябва да отбележим, че това се отнася само до нисшите потребности от йерархията на Маслоу;
Вторият пункт за сравнение е структурната организация на потребностно-мотивационно равнище при Фройд и Маслоу. И двете теории предлагат структура на човешката мотивация, представят отделните й компоненти и връзките помежду им.
- Фройд разграничава две основни сили, мотивиращи действията ни - стремежът към съзидание (нагоните на Ероса) и стремежът към разрушение (нагоните към смъртта), съответно енергията на двата вида нагони е либидо и мортидо(терминът е взаимстван от психоаналитичната концепция на Бърн). Либидните нагони са сексуалните и част от азовите (нарцистичните себесъхранителни), а нагоните към смъртта са друга част от азовите. Либидните и деструктивните нагони са в постоянно противоборство.
- Маслоу подобно на Фройд също обособява силите, движещи човека, като ги организира в йерархия от потребности. Най-общо в нея се разграничават две групи нужди - нисши и висши (съответно по-силни и по-слаби); между тях съществуват много различия: време на възникване в онто- и филогенетичен план, значимост за оцеляването, за растежа и развитието, трудности и условия при удовлетворяването). Двете групи потребности, също като нагоните при Фройд, са в посоянна връзка, тъй като появата на висшите потребности е невъзможна преди поне частичното удовлетворяване на нисшите. При промяна в условията на живот е възможна промяна в реда на потребностите или обръщане(от висши - отново към нисши).
Третият пункт от съпоставителния анализ е търсенето на конкретни двойки-аналози между потребностите на Маслоу (те са изходната ни точка) и динамичните отношения, усилващи напрежението в организма (изразяващи се като желания). Представянето на двойките-аналози е таблично.

ПОТРЕБНОСТИ ПО МАСЛОУ

1. физиологични потребности – храна, вода, въздух, сън, секс. Най-силни са и блокират всички други.
2. потребност от безопасност – удовлетворяването й изисква: сигурност, стабилност, защита, организираност, ред, липса на тревожност.
3. потребност от принадлежност и любов /да се дарява и получава/ - удовлетворяват се чрез емоционални отношения с други хора, положение в дадена група, общество
4. потребност от уважение и себеуважение – проявява се под формата на чувство за собственото достойнство и потребност от уважение под формата на обществено положение, признание; липсата на себеуважение води до чувство за малоценност /Адлер/
5. потребност от себеактуализация – пълно развитие на Аза; реализация и осъществяване на човешките възможности; метапотребности – битийни ценности, водещи себеактуализиращата се личност; те са самодостатъчни, а не средства за постигане на други цели.

ДИНАМИЧНИ ОТНОШЕНИЯ ПРИ ФРОЙД

1. сексуални нагони – целят физическа наслада; общо либидните нагони – защита срещу външни дразнения; деструктивни нагони – съхраняват индивида, ако като обект им се явява неговият враг.

2. защитни механизми – способи за защита от вътрешно и външно напрежение; “успешната защита” води до сублимация – разрешава и елиминира напрежението от желанията; “неуспешната защита” ограничава силата и подвижността на Аза, способността му към адаптация; бори се срещу репрезентацията на нагона, но не елиминира афективния заряд; налага се поради страх от неодобрение от страна на Свръхаза; механизмите са репресия, отрицание, рационализация, реактивни образувания, проекция, изолация, регресия.
3. за съществуването си Азът се нуждае от любовта на Свръхаза и на То; при налагане изоставянето на сексуален обект, Азът се опитва да го възпроизведе в себе си. Приемайки чертите на обекта, Азът се прилага като любовен обект – превръщане на обектното либидо в нарцистично; идентификациите с обекти са трайни, чрез идентификация с бащата възниква азовият идеал, това отражение в Аза има особена контролираща роля, т.е. Свръхазът се противопоставя на останалата част от Аза.

4. Азът се стреми да бъде морален; при противоречие между него и Свръхаза, се развива чувство за вина, то може да прерастне в чувство за малоценност, ако Свръхазът е особено жесток /тъй като е приел в себе си деструктивните азови нагони/.

5. сублимация – процес, чрез който енергията, първоначално насочена към сексуални и агресивни цели, се пренасочва към други, често художествени, интелектуални и културни; сублимираната енергия създава това, което наричаме цивилизация. Според Фройд “нагон към усъвършенстване” не съществува.

Търсенето на допирни точки между психоаналитичния модел на Фройд и йерархично-равнищната структура на потребностите на Маслоу установи трудностите в намирането на общи аспекти в двете теории, тъй като се сблъскваме с коренно различни концепции за човешката мотивация. Фройд акцентира върху биологичното като единствен двигател на поведението, докато пирамидата на потребностите на Маслоу е тясно обвързана с условията на средата, със социалната дейност на човека и индивидуалните различия във възприемането на света.

Теорията на Маслоу за себеактуализацията представя липсващия у Фройд нагон към усъвършенстване. Фройд не обяснява за какво съществуват всички психични сили, защо Азът, То и Свръхазът се стремят да поддържат равновесие на напрежението?

Неизбежно е предположението, че съществува енергия на растеж, която обяснява човешкия стремеж към съвършенство, Маслоу я нарича потребност от себеактуализация. Според него, ако човешкият живот е процес от избори, то себеактуализацията означава всеки избор да се решава в полза на израстване, като този процес е безкраен. Теорията за личността на Маслоу тръгва оттам, където психоанализата не дава отговор.

Каква е работата

на професионалистите

по управление на човешките ресурси?

Управление на човешките ресурси е философия за управление на хората, която се основава на тезата, че човешките ресурси са ресурси с решаващо значение за постигане на бизнес успех на организацията.
В исторически план управлението на човешките ресурси е резултат на дългогодишните усилия на изследователите в области като мениджмънт, организационно поведение, социални науки и е синтез на различни тези, концепции и теории. (Аlan Price, Human Resource Management in a Business Context, 2-th Ed., Thompson, 2004).
Мощно влияние върху съвременната американска гледна точка за управление на човешките ресурси оказват два модела, създадени в академичните среди на американските висши училища.
През 1984 г. Fombrun и негови колеги изказват мнение, че системите за управление на човешките ресурси, както и организационната структура следва да се управляват в съответствие със стратегията на организацията. В същата година Beer и негови колеги споделят, че управлението на човешките ресурси е дългосрочен подход в управлението на хора и че хората са потенциални активи на организацията, вместо ресурси, за които се правят разходи.
Тази гледна точка става известна като “Харвардски модел за управление на човешките ресурси”. Нейна особеност е, че управлението на човешките ресурси е функция, която е присъща на всички мениджъри, вместо само на специалистите по персонала.
Според Price съвременните възгледи за управлението на човешките ресурси са представени по четири различни начина:
- Като радикално нов подход за управление на хора, който за разлика от управлението на персонала е проактивен и залага на хората в организацията като мощно средство за постигане на важни бизнес резултати;
- Като интегриран подход за управление, който обединява всички възможни средства за управление, вкл. и управлението на човешките ресурси в една обща рамка, подчинена на постигането на бизнес целите;
- Като един от подходите за управление на хора, който възприема хората като ресурси с решаващо значение за постигане на бизнес цели и в този смисъл фокусира всички системи за управление (подбор, обучение, оценяване, възнаграждаване) към нагласите и съпричастието на служителите;
- Като една от управленските функции, което означава, че управлението на човешките ресурси е част от работата на всеки мениджър.

Отговорът на въпроса “Каква е работата на професионалистите по управление на човешките ресурси?” зависи от това как разбирате самото управление на човешките ресурси. Доколкото познавам практиката на управление на човешките ресурси в нашите компании мисля, че преобладаващите разбирания за това управление са свързани с намирането на подходящи хора за работа в компанията, организацията на тяхното обучение, организация на работата по оценяването им, поддържането на документация на персонала, участие в уреждането на трудовите отношения.

Ако и вие разбирате по този начин управлението на човешките ресурси, то според вас задълженията на професионалистите по управление на човешките ресурси следва да са:

- Да събират документи на кандидати за работа, когато има вакантно място в компанията.
- Да подбират сред кандидатите тези, които отговарят на изискванията на вакантната длъжност, като естествено представят кандидатурите им за одобрение от “шефа”.
- Да изготвят заповедите за назначаване/освобождаване.
- Да събират оферти за обучения от фирми, които предлагат обучения, без да пропускаме това, че в някои компании професионалистите по човешки ресурси сами организират и провеждат социализиращото обучение на нови служители или са натоварени да проведат самостоятелно някакво друго обучение за тях.
- Дa организират годишните (в най-добрия случай месечните) оценявания.
- Да изготвят и съхраняват лични файлове за персонала.

Ако съм пропуснал нещо, то сигурно това е участието (съдействието) на професионалистите по човешки ресурси в провеждането на различни проучвания в компанията.

В така описаните задължения (работа) на професионалистите по управление на човешките ресурси обаче няма нито грам “управление”.
Защото “управление” означава въздействие в посока на постигане на определени цели на компанията, така че и клиентите на компанията, и служителите, и всички мениджъри, и самия инвеститор/собственик да получат някакви ползи.
Не всеки учебник по управление на човешките ресурси, както и не всяко обучение по управление на човешките ресурси акцентират на тази изключителна възможност, която можем да получим от работата на професионалистите по управление на човешките ресурси.
Затова и разбиранията за работата на професионалистите по управление на човешките ресурси у нас са свързани повече с “административната” част на това управление.

Kaкво е това, което можете да направите, след като прочетете този кратък материал?
Ако сте управител и имате във вашата компания човек, когото сте назначили като “Мениджър човешки ресурси”, или имате отдел “Управление на човешките ресурси”, поканете хората и разговаряйте с тях каква е работа и резултатите, които можете да очаквате.
За да бъде разговорът от полза и за двете страни, вие самият се нуждаете от съвременна представа за управлението на човешките ресурси и ползите, които можете да получите от работата на професионалистите.
Ако сте професионалист по управление на човешките ресурси, то сравнете вашата работа с по-гореизброените задачи.
Ако сте служител или мениджър в компания, в която има хора, работещи в отдел по управление на човешките ресурси, сравнете тяхната работа с по-гореизброените работни задачи.
Не би следвало да сте доволни, ако те съвпадат в по-голямата си част. Защото в тях няма нищо “управленско”.
А трябва ли да ви пука за това? Простете за израза, но трябва.
Защото в противен случай тази компания, в която работите няма да ви създаде истинските условия за развитие на вашия талант, няма да ви даде истинската оценка на резултатите от вашия труд, няма да ви даде и възнагражденията, които заслужавате.

Ролите на професионалистите по управление на човешките ресурси

Вижте какви роли отрежда Дейв Улрих на професионалистите по управление на човешките ресурси:
Адвокати на служителите – т.е. защитници на интересите на служителите в техните трудовоправни взаимоотношения с работодатели.
Професионалисти, които се грижат за развитието на човешкия капитал на компанията – т.е. обучението и развитието на познания, умения и качества, от които зависи бъдещото развитие на бизнеса на компанията.
Функционални експерти – професионалисти, които вещо изпълняват всички свои типични управленски дейности за човешките ресурси.
Стратегически партньори – професионалисти, които партнират на всички останали ръководители в компанията в постигането на бизнес цели.
Лидери – професионалисти, които могат цялостно да ръководят дейностите за управление на човешките ресурси.

Преди време Българската асоциация по управление и развитие на човешките ресурси възприе, а отчасти адаптира английския модел на роли и компетенции за професионалистите по управление на човешките ресурси.
Как изглежда рамката на компетентността на професионалистите по управление на човешките ресурси:
В светлината на 5-те роли от по-горе рамката на компетентност на професионалистите по управление на човешките ресурси изглежда по следния начин:
- Активно и проактивно поведение, насочено това нещата да се случват.
- Подобряване на системите и практиките за управление на човешките ресурси.
- Умело управление на таланта и дизайна на организацията.
- Дейно участие в разработването на стратегията на компанията.
- Ежедневно и качествено оперативно управление на хората.
- Отлично познаване на бизнеса на компанията и факторите на средата, които оказват влияние.

Ако едва 14% от мениджърите в американски компании са удовлетворени от изпълнението на стратегиите си, колко ли ще са българските мениджъри, които са удовлетворени от изпълнението на стратегиите в техните компании?
Да се работи без стратегия в сегашните условия е голяма грешка. Дължи се на ниска (или липса) на мениджърска компетентност.
В книгата на Лари Босиди и Рам Чаран със заглавие “Изпълнението - Новата теория на управление и организация” става дума за това, което трябва да направят мениджърите, за да изпълнят стратегията. Ето един важен цитат от тази книга:
Изпълнението представлява систематичен процес, в който взискателно се обсъжда “кое и как”, задават се въпроси, неотстъпно се следва зададеното направление и се гарантира отговорност.
То още включва направа на предложения относно бизнес средата, определянето на възможности на организацията, обвързване на стратегията с оперативните действия и с хората, синхронизиране на тези хора и техните специалности, както и обвързване на възнагражденията с постигнатите резултати.
То също така включва изработването на механизми за промяна на предположенията в съответствие с измененията на бизнес средата и “надстрояване” на способностите на компанията, за да се справи с предизвикателствата на амбициозната стратегия.
Ето, това е, което превръща една стратегия в реалност.
Помага ли управлението на човешките ресурси на процеса на изпълнение на стратегията?
Идеите на Босиди и Чаран, насочват към един от трите най-съществени процеса на изпълнението на стратегията - “Човешкия процес”, както самите автори се изразяват.
Човешкият процес, който е основна отговорност на специалистите по човешки ресурси в компанията и всички останали мениджъри, трябва да осигури и гарантира, че:

- Служителите са оценявани прецизно и в дълбочина сега и в бъдеще.
- Има рамка за определяне на компетентността на мениджърите и техните умения.
- Има рамка и действия, с които компанията да разполага с компетентни мениджъри.

Ако направим съпоставка с практиката на управление на човешките ресурси у нас, ще открием няколко недостатъка:
- Оценяването на изпълнението на хората не е обвързвано по най-добрия начин със стратегията, може би защото просто в компанията няма ясна стратегия. Но ако наистина става дума за успешно изпълнение на стратегията, то важно е да се знае дали служителите са в състояние да се справят не само с днешната си, а и с утрешната си работа.
- Компетентността на мениджърите някак си се подминава като проблем. Приема се на доверие, че мениджърите са достатъчно (или поносимо) компетентни. Липсват достоверни одити на мениджърската компетентност.
- Има обучения за мениджърите, но липсва рамката и практическите действия за осигуряване на компетентни мениджъри, които биха се справили успешно с изпълнението на стратегията на компанията.

Ако работите в отдели по човешки ресурси, вижте дали не попадате в някое от трите групи недостатъци в управлението на човешките ресурси от гледна точка на изпълнение на стратегията. Погледнете именно от този ъгъл вашите системи за подбор, обучение, оценяване, развитие, възнаграждения.

А ако работите в други отдели (сектори, длъжности), този материал ще ви помогне да разберете как се управляват човешките ресурси в компанията, в която работите.

Икономика на Доброто

Какво е добро? Морална категория, която е трудно да бъде измерена, качество на душата, състояние на духа? Всеки има собствени представи за добро и зло, това, което за един е добро, за друг е зло.
Кой човек може да бъде наречен добър на физически план? Какъв е критерият, според който да оценим доброто?
“По плодовете ще ги познаете”. Но какви са плодовете на един съвременен човек, който работи в едно предприятие за производство на мебели например? Той влага в работата уменията, знанията, силите си в производството и в края на месеца получават заплата.
Но дали парите, които получава са плодовете на неговия труд? Все още не, но те са семената и според начина, по който ще се използват те, ще принесат добри или лоши плодове. Ако с парите, които получаваме нахраним семейството си, образоваме децата си или ги дадем за някое добро дело, то ние на физически план сме добри. Ако ги изхарчим за цигари и алкохол, изиграем ги в някое казино, където нашите пари преминат в ръцете на мафията и бъдат употребени за закупуване на оръжие или наркотици, то ние, колкото и да се мислим за добри, на физически план сме лоши, защото нашата енергия, овеществена под формата на пари е допринесла за увеличаване на насилието и престъпността в света.
Тоест, ако даваме парите си за добри неща и на добри хора, ние работим за увеличаване на доброто в света, за икономиката на Доброто. Давайки парите си на хора с престъпно съзнание, ние ставаме волни или неволни участници в икономиката на злото. Когато пазаруваме от магазин за хранителни стоки собственост на престъпник, който чрез него “пере” парите си, но ние не знаем това, ставаме неволни съучастници в икономиката на злото. За съжаление една много голяма част от българския народ е превърната в неволен съучастник на икономиката на злото.
Всички големи фирми, мултинационални компании имат за цел да прикрият собственика и да заличат следите на паричните потоци. Когато пазарувате от някой хипермаркет и на касата давате парите си на някое усмихнато момиче, вие никога няма да разберете дали те няма да бъдат използвани за реализиране на нечисти цели. Същевременно собствениците на малки магазини, които работят с нисък процент печалба и я използват, за да издържат своите семействата, все повече се задъхват под натиска на ниските цени. Те са наложени от големите фирми, борсите и хипермаркетите, които предлагат стоки със недоказано качество и непопулярен производител и благодарение на ниските цени (,но с висока печалба вложена в тях) привличат клиенти.
Какъв е мотива, който движи съвременната икономика? Застрахователните компании съществуват благодарение на страха от смъртта или други бедствия. Банките съществуват, защото ни е страх да държим парите си вкъщи, или се опасяваме да оперираме с големи суми, за да не ни оберат. Търпим унизително ниските заплати, защото ни е страх, че ще останем без работа. Плащаме ненормално високи сметки за ток и вода, защото ни е страх, че могат да ни лишат и от тях. Фирмите, които плащат реални данъци го правят от страх, че могат да ги санкционират, ако нарушат закона. Затваряме консерви от страх, че няма да има какво да ядем през зимата. Запасяваме се с хранителни продукти, защото ни е страх, че ще вдигнат цените. Доскоро плащахме, а някои дори и сега плащат данък “страх” на престъпни групировки.
Силата, която понастоящем движи икономиката ни е страхът. Какъв е резултата от страха – застой, стагнация, бедност
Даваме пари за осигуровки, които едва ли някога ще получим. Парите, които стоят в банките се обезценяват поради инфлацията или се стопяват поради банковите комисионни по преводите. Храните, които консервираме се развалят. Групировките, на които директно или индиректно даваме нашите пари ги изнасят зад граница, за да се подсигурят за “лоши” времена. И те се страхуват.
Съгласяваме се да даваме подкупи, защото ни е страх, че ще ни лишат от някой лиценз. Дори се страхуваме да се оплачем в полицията, защото “и те са като тях”. Така реалната икономика, която работи и произвежда стоки и услуги е лишена от финансови потоци, фирмите-производителки фалират. Предприемчивите и честни българи вече ги е страх да започнат бизнес в България и търсят начин да се реализират в чужбина.
С какво можем да заменим страха?Единствено с неговата противоположност – доброто, любовта. Тя трябва да стане движещата сила на икономиката.
Как?Като се стремим да открием добрите хора.Като възлагаме работа само на добри хора.Като заплащаме с любов за работата и услугите, които добрите хора извършват.Като се стремим да даваме повече на добрите хора, независимо от цената която ни искат.Като разберем, че доброто струва скъпо, а злото не струва нищо.Като разберем, че зад всичко, което е безплатно, стои нездрав користен интерес.Като не се интересуваме толкова от цената на продукта, а от неговото качеството. “Не съм толкова богат, за да купувам евтини стоки”Като спрем да работим заради парите и започнем да работим заради любовта ни към хората и работата. Тогава парите ще започнат да идват при нас по естествен начин.Като спрем да възлагаме работа на хора, които не оправдават доверието ни или на непознати.Като оценяваме по достойнство труда си.Като не пазаруваме от магазини с неизвестен собственик, а от магазини, чиито собственик познаваме.Като предпочитаме българските стоки пред чуждите.Като заедно с другите добри хора участваме в съграждането на икономиката на Доброто
За да изясня механизма на функциониране на икономиката на Доброто, ще си послужа със следния пример: Нека да оприличим една фирма на воденица, която работи благодарение на водата, задвижваща колелото й. Аналога на енергията, която върти колелото, на водата, в реалната икономика са парите.
Какво става с водата, след като премине през колелото? Тя отново се влива в реката, реката в морето, оттам водата се изпарява, образуват се облаци, вали дъжд, водните капки проникват в земята, образуват се подпочвени води, които намират излаз пра някой извор, дават началото на ручей, който става поток, вливащ се в реката, чиято вода задвижва отново воденичното колело.
Така би трябвало да работи нормалната икономика. Но сега, в нашите икономически условия, по-нагоре по реката има някой, който отбива водата за собствени нужди, строи басейн напр., и потока достигащ до нас става все по-слаб и по-слаб и воденицата върши все по-малко работа.
Можем да ускорим дейността на воденицата при новосъздалите се условия по няколко начина:

1.Като отстраним човека, който отбива водата – това на практика е невъзможно, защото той е по-силен от нас и не е само един.

2.Ние се впрягаме да въртим колелото, само и само да работи воденицата. Този начин е предпочетен от повечето българи. Все повече хора трябва да работят по 10-12-14 ч. дневно, за да посрещнат нуждите си за насъщния.

3.Да върнем водата преминала през колелото отново в него, за да направи втори, трети и т.н. обороти.
За една истинска воденица това е практически невъзможно, защото ще се изразходи голямо количество енергия за пренасянето на водата. Но в реалният живот, където водата е заместена от парите, този проблем е разрешим. Как?
Като съзнателно регулираме паричния поток без да го разпиляваме, а го насочваме отново и отново към работещите воденици.Водата в природата е постоянна величина за един относително дълъг период от време. Парите обаче се увеличават, тъй като те са еквивалент на свършената от хората работа, която постоянно нараства. Следователно, като създадем система от фирми и хора, в която парите не се разпиляват, а правят оборот за кратки периоди от време, то водениците (фирмите) ще получават все по-силен поток от вода (пари) и ще извършват все повече работа.
Коя е силата, която ще събира водата и ще я влива отново във воденичното колело? - Съзнанието на хората, които ще участват в икономиката на ценностите.
Какво би накарало хората да не разпиляват безразборно енергията, а да предпочетат да я вложат във воденица от системата?Воденичарят! Ако разбира се той е добър професионалист, мели отлично житото, има добро отношение към нас и разбира се не разпилява енергията, която му даваме, а я влага отново в икономиката на Доброто.
Какво представляват безработните? Воденици, до които не достига вода! Как да бъде решен този проблем? Като съзнателно се насочи енергиен поток към тях, който те да впрегнат в работа и придобитото не разпилеят, а вложат обратно в системата, която отново ще ги захрани с енергия.
Всяко задържане на потока (парите) води до намаляване на продуктивността на системата. Всяко влагане на пари в системата води до създаване на работа, следователно до увеличаване на енергията, която ще се връща при нас умножена.
Всяка работеща система в природата се нуждае от център (ядрото в клетката, Слънцето в слънчевата система), която да организира и координира дейността й и да я захранва с енергия. В нашия пример с водениците този център е извора, който ги захранва с вода.
Какъв ще бъде центъра в икономиката на Доброто, каква е неговата функция и откъде той ще получи енергията, която да раздава?
Функции на ЦЕНТЪРА:

Да захранва елементите от системата с енергийни потоци (пари).

Да създава и съдейства за реализирането на проекти, които да създават работа на участниците в системата. Те от своя страна чрез дейността си, ще творят блага за хората. (благо-творителност).

Да информира и обучава участниците в системата къде и как да влагат енергията си по най-добър за тях и системата начин.

Да осигурява на всички участници в системата необходимото и достатъчно количество енергия, тъй щото те да могат пълноценно да използват и развиват уменията, дарбите и талантите си.

Да създава условия за увеличаване броя на участниците в системата.

Да ускорява енергийните потоци, като ги насочва по ефективен начин
Пример:

Ако за една година успеем да завъртим в сегашната икономика един път 100 000 лева с печалба 10% ще получим финансов резултат от 10 000 лева. Ако завъртим ефективно в икономиката на Доброто само 1000 лева с печалба от 10%, като влагаме печалбата отново в оборот, финансов резултат от 10 000 лева ще се постигне 25-тото завъртане на парите. На петдесетото завъртане на парите резултатът ще е равен на 110 000 лева.На 178-то завъртане сумата, която се получава е равна на външния дълг на България.
Нарастването на парите в икономиката на Доброто в този пример е следствие на работата, която участниците в икономиката на Доброто извършват, както и на увеличаването на техния брой. За да се осъществи това нарастване, е необходимо да се минимизира изтичането на енергия от системата, както и липсата на задържане на паричните потоци от страна на участниците. Именно това са факторите, които липсват на сегашната икономическа система и поради това тя е неефективна, и макар че българите работят колкото французите например, получават 20-30 пъти по-ниски заплати. Поради невъзможността на правителството да запуши дупките в системата, опитите му да съживи икономиката напомнят на човек, който пълни бъчва без дъно.
Единствения изход е да се съгради нова бъчва, нова икономика, която да възникне постепенно сред руините на старата. Но пътят за съграждането й е отдолу нагоре, от основите, както се гради къща. И строителите сме всички ние. Тази икономика ще функционира дълго време заедно със старата, няма да има нужда от териториално или друг вид обособяване на нейните единици. Единственото разграничаване ще бъде в съзнанието на участниците в нея.
Как ще се генерират средства в ЦЕНТЪРА на икономиката на Доброто?Като всички участници в икономиката на Доброто отделят десятък от приходите си към центъра на системата. Този десятък ще бъде влаган веднага в икономически проекти, които ще се реализират от членовете на новото общество. Така водата, енергията ще потече от извора и ще задвижи воденичните колела на всички, които ще участват в изграждането на икономиката на Доброто.
Какви да бъдат хората, изграждащи този ЦЕНТЪР и координиращи паричните потоци? Това ще бъдат най-добрите хора, тези с най-голям принос в съграждането на икономиката на Доброто. Хора добродетелни, кристално чисти, желаещи да посветят живота си в служба на Цялото. Хора с идеи и същевременно дейни, доказали с дела способностите си.
Какви ще са хората, които ще участват в икономиката на Доброто? Преди всичко добри хора, които са осъзнали себе си, дейни, работни. Хора, които не се страхуват, мотива, който ги движи ще бъде любовта. Но не някой от ЦЕНТЪРА ще определя кои са добрите хора, а те ще се самоопределят спрямо икономиката на Доброто. Всеки, който приема нейните принципи и ги прилага е добър. Постепенно, все повече хора ще се приобщаватт към икономиката на Доброто с нарастването на тяхната осъзнатост и тя ще стане единствената икономика.
Върху какви икономически парадигми ще бъде построена новата икономиката? Тя ще функционира въз основа на законите за търсене и предлагане на качествени стоки и услуги. На тях е стъпила всяка пазарно ориентирана национална макро-икономика с тази разлика, че е извадила от законите понятието качество (добро) и работи само с количествени показатели.
Всеки участник в икономиката на Доброто ще допринася най-голяма полза за себе си като работи качествено и ефективно за другите, за Цялото. В момента, в който започне да задържа средства или намали интензивността и качеството на работата си, ще намалее и потока от енергия към него. Същия принцип откриваме и в човешкото тяло. Когато един мускул работи, притока от кръв към него се увеличава. Необходимо е само да приложим този модел на практика в нашето общество и да изградим заедно икономиката на Доброто.
Основният закон в икономиката гласи: “Търсенето определя предлагането” т.е. потребностите на хората от стоки и услуги обуславят необходимостта те да бъдат произведени и доставени на пазара.
Съществува правопропорционална зависимост между качеството на продукта и неговата цена – по-високо качество -> по-висока цена. Понастоящем, за продукти с по-ниско качество потребителите са склонни да заплащат по-високи цени от пазарните, докато за продукти с високо качество, цените, които потребителите са склонни да платят са по-ниски от пазарните. Затова реалната крива на цените на предлаганите стоки е ACB1. Така производителите и продавачите на некачествени стоки реализират огромни печалби, а за качествените стоки трудно се намира пазар.
Какво разбираме под понятието качество? Качеството е съдържанието, което е вложено в формата на продукта – вида на материалите, сръчността и уменията на производителя, степента, до която продукта удовлетворява потребностите на хората. Когато говорим за качество, трябва да вложим в това понятие и една невидима съставка, която обаче е от първостепенно значение при ръчно изработените продукти – вибрацията на човека, или както казваме, неговата душа.
Чрез научен експеримент е установено, че енергията, която изтича от нас се запечатва върху материални носители и може да бъде разчетена впоследствие. Не случайно, когато искаме да кажем за някой, че е сръчен в занаята употребяваме прилагателното добър майстор, т.е майстор, който върши работата си с любов. В европейските страни, стоките, които са изработени ръчно струват по-скъпо от фабрично изработените.
В икономиката на Доброто, като следствие на по-високото съзнание на участниците в нея, търсенето на продукти с по-високо качество ще се увеличи, за сметка на тези с по-ниско качество. Така производството на некачествени продукти ще намалее, докато се преустанови напълно.
Какъв ще бъде резултата от предлагането на все по-качествени продукти на пазара?.
Тъй като за производството на един качествен продукт е необходимо повече време, то ще се редуцира количеството на предлаганите продукти. Вместо да се произвеждат огромни количества некачествени стоки, ще се произвеждат по-малко на брой, но по-качествени. Така и наличните природни ресурси ще се използват по-ефективно Ще се цени не формата, а съдържанието на стоката. Търсенето на качествени стоки ще е устойчиво. Цената ще бъде фактор, който ще регулира съотношението количество/качество на предлаганите стоки, според ресурсите и възможностите на икономиката на Доброто.
Съществува обратнопропорционална зависимост между количеството на един продукт и цената, която сме склонни да платим за него. Като следствие, колкото повече единици еднотипна стока има на пазара, толкова повече цената й намалява. Това ще обуслови производството на стоки с уникални характеристики, които най-точно да отговарят на потребностите на всеки човек. Този факт отново води до производството на по-качествени стоки. Така кръга качество-количество-цена-качество ще се затвори.
В настоящия момент цената (печалбата за производителя и икономията за потребителя) е основният движещ мотив на икономическият живот. В резултат имаме намаляване качеството на продуктите за сметка на увеличаване на тяхното количество (и създаване на изкуствено високо потребление, което не съответства на реални човешки потребности) и като следствие намаляване на цените на стоките и услугите.
В икономиката на Доброто ще имаме увеличаване на качеството на продуктите и редуциране на количеството им до това на нормалните човешките потребности и като следствие ще се наблюдава плавно покачване на цените на качествените продукти. То ще бъде естествено следствие на увеличените доходи на участниците в икономическият живот, нарастването на паричната маса в обръщение и търсенето на все по-качествени стоки. Намаляването на количеството стоки произвеждани от един човек, за сметка на тяхното качество ще доведе до увеличаване на трудовата заетост и намаляването на безработицата.

автор:Кирил Стойчев

Четирите принципа на лидерския мениджмънт

Уилям Гласър, в своята „Теория на избора”, разглежда два вида мениджмънт – шефски и лидерски, като влага негативно значение в първия. Тук ще ви запозная с виждането на известния американски психиатър за лидерския мениджмънт и неговите четири основни принципа:
“В сравнение с шефския, лидерският мениджмънт е това, което е теорията на избора, сравнена с практиката на външния контрол.

Шефският мениджмънт е толкова разрушителен, защото е насочен срещу служителите и действа според принципа „разделяй и владей”. Лидерският мениджмънт е толкова успешен, защото залага на изграждането на система на сътрудничество и взаимопомощ. Той действа въз основа на убеждението, че ако се отнасяш добре с хората си и им обясниш какво се иска да направят, можеш да им имаш доверие, че ще свършат работата както трябва.

Грижовното отношение към хората е същностна на лидерския мениджмънт. Ръководителите, които използват този стил на управление, винаги си задават въпроса: Ако кажа / направя това, дали то ще ме приближи или ще ме отдалечи от хората, които работят за мен? И ако преценят, че ще ги отдалечи, не го казват / правят, а търсят друго решение на проблема.
Ръководителите лидери познават и използват теорията на избора. Но тя ще е още по-ефективна, ако запознаят с нейните идеи и своите служители или работници, а също и ако им покажат как да я прилагат не само в деловия, но и в личния си живот.Ръководителите лидери осъзнават, че тайната за постигане на качествена работа е в това да управляват хората си по такъв начин, че те да вписват в стойностния си свят своя началник, колегите си, самата работа, клиентите си… Накратко, всички, които по един или друг начин са свързани в процеса на работата, трябва да се сближат и да съхраняват тази близост. Както и във всички други области от живота, за които говорихме в тази книга, добрите междуличностни взаимоотношения и връзки са същностно важни и в работата.

Лидерският мениджмънт също се характеризира с четири определящи елемента:

1.Ръководителите лидери винаги обсъждат откровено със своите служители и работници както качеството, така и себестойността на съответната работа, които трябва да бъдат постигнати, за да процъфтява фирмата. Те не само изслушват мненията на хората си, но и непрекъснато ги насърчават да правят предложения, които биха могли да повишат качеството и да намалят себестойността на работата.

2.Ръководителят лидер или посочен от него човек демонстрира как трябва да бъде свършена съответната работа, така че служителите и работниците да видят и разберат какво точно се очаква от тях. Но дори когато го прави той лично, хората трябва да бъдат насърчавани да дават предложения как работата може да бъде подобрена. По такъв начин ръководителят лидер дава на хората си възможност да имат повече контрол над собствената си работа, която спомага за вписването й в техния стойностен свят.

3.Ръководителят лидер прехвърля върху служителите и работниците си отговорността да инспектират собствената си работа, защото е убеден, че те най-добре знаят каква трябва да е тя, за да бъде висококачествена и как да я извършват на възможно най-ниска себестойност. Но същевременно ясно показва, че качеството е от по-голямо значение, отколкото разходите. Всички проучвания показват, че на практика когато ръководството поставя недвусмислено това условие, качеството на работата и продукта се повишава, а себестойността и разходите се понижават. Високото качество зависи до голяма степен от доверието между ръководителя лидер и неговите служители и работници - нещо, което не може да бъде постигнато посредством шефски мениджмънт.

4.Ръководителят лидер използва всяка възможност, за да помогне на хората си да разберат, че същината на високото качество е в непрекъснатото подобряване на работата. Всичко, което се върши, при която и да било работа може да бъде правено по-добре и/или по-икономично. Ръководителят лидер ясно показва на хората си, че неговата задача е да улесни подобряването на тяхната работа, като им осигурява необходимите инструменти и други средства, обучение, а също и благоприятна атмосфера за изява. Когато фирмата увеличава печалбите си благодарение на по-високото качество, ръководителят лидер има грижата да създаде система за компенсации и стимулиране на своите служители и работници, така че и те да получат част от това, което е било постигнато чрез техните усилия.

Най-убедителният довод в полза на лидерския мениджмънт е този, че при него има по-висока продуктивност и по-високо качество, като при това се пестят средства. Докато при шефския мениджмънт трябва да бъдат изразходвани средства, за да бъде постигнат същия резултат.
Именно в стила на управление е разликата между конкурентните фирми, а не в цената на труда и на материалите. Форд и Дженеръл Мотърс плащат едни и същи заплати и купуват стомана и гуми на едни и същи цени, но благодарение на вниманието им към другите стойности лидерският мениджмънт на Ли Якока повиши изключително много качеството и намали себестойността на продукцията на Дженеръл Мотърс.Много от тези „други стойности” са напълно осезаеми и видими. Шефският мениджмънт води до повишаване на исканията за компенсации от страна на служителите и работниците, до повече кражби, отсъствия от работа поради заболявания и други причини, закъснения, неуплътняване на работното време, затруднения с профсъюзите, различни видове насилие и тормоз на работното място.Но има и редица неосезаеми, невидими стойности, които са типични за шефския мениджмънт, като увеличават проблемите и разходите, а следователно и намаляват конкурентостта на фирмата. Най-широко разпространената от тях е пасивното саботиране.”

Уилям Гласър
„Теория на избора”
Издателство Кръгозор, 2003, ISBN 954-771-023-0
Spiralata.net

Обаянието и защо ни е нужно

Наречето го както ви харесва – личен магнетизъм, харизма, нахалство или чар, все едно, истината е, че всеки човек иска да притежава това качество, но за съжаление само определени хора притежават обаяние. Някои считат, че това се дава на човек по рождение – или го имаш, или го нямаш. В действителност на определени хора дори не им се налага да полагат усилия, за други това е качество, което може да се усъвършенства. Именно поради разнородността на трактовките ви предлагам да разгледаме по-конкретно ситуацията с обаянието.

Много деца още от училище знаят, че понякога само милата усмивка е достатъчна, за да получат по-висока оценка, извинение за закъснението, почивен ден и т.н. Личният чар – това е много мощно оръжие. Политиците (особено нашите), актьорите и бизнесмените се нуждаят особено много от това в ежедневната си дейност (естествено и много други хора). И това е така, защото притежавайки това качество вие можете да отворите врати, недостъпни за останалите хора.

И ако все пак решите да опитате да си отговорите на въпроса: „Добре, можем ли да се научим да бъдем чаровни?” мога да предложа на вашето внимание няколко прости съвета, които да ви помогнат като за начало:

Запомняйте и използвайте имената на хората
Това ще им даде да разберат, че те са толкова важни за вас, че сте ги запомнили. Така всеки човек, с когото общувате ще се чувства особен. Може би си мислите, че това не е толкова важно, но повярвайте, ще се изненадате, на колко много хора може да спечелите доверието, само произнасяйки имената им.Естествено, като във всичко останало, не прекалявайте, защото в противен случай рискувате да изглеждате като агресивен търговец.

Демонстрирайте увереност с поведението си
Като начало би било достатъчно най-обикновена демонстрация на самообладание, любезност и вежливо поведение. Никога не забравяйте, че това, как изглеждате в очите на другите говори за вас много повече от всички ваши думи. Една сентенция гласи „Само един път можеш да направиш първо впечатление”. Първото впечатление остава в главата на човека срещу вас и ако вие искате да ви приемат на сериозно, то естествено трябва правилно да се представите.Тук е мястото да отбележим, че за разлика от приказките, които сме чели в детството си или филмите, които сме гледали, „гърбушковците” никога не спасяват света и не печелят прекрасните девойки само с един поглед.

Бъдете добри слушатели
Задавайте въпроси в процеса на разговора, особено с хора, с които току що сте се запознали. Това определено ще покаже вашия интерес при новото запознанство, а на събеседниците ви ще внуши уважение към вас.Отново внимавайте, ако се престараете и неволно още в началото се опитвате да се превърнете в център на компанията, има опасност да ви възприемат по-скоро като дразнещ, отколкото като очарователен.

Установете визуален контакт
Това е от особена важност. Особено ако това е първа среща с човека. В последно време, за съжаление, всички срещаме все повече „недобри” хора. Това е видно веднага и може да се определи по нежеланието на тези хора да ви гледат открито в очите по време на разговора. Способността за установяване на визуален контакт е един много добър признак за цялостната личност на човека. Това дори е способ да покажете на останалите своята увереност. Само бъдете внимателни и се уверете, че не прескачате границата, разделяща увереността от самоувереността.

Запазете спокойствие
Ако искате да очаровате хората около вас, трябва да сте наясно, че пълното доверие и непреодолима сила във взаимоотношенията. И доколкото ключът към овладяване на харизматичността е способността да заставите хората около вас да се чувстват комфортно, вашата задача е да направите всичко, така щото човекът срещу вас да „отслаби своята защита”, да се отпусне и (дори подсъзнателно) да приеме вашата гледна точка.

Отделете внимание на тона, с който разговаряте
Вие трябва да намерите (по възможност да усетите) подходящото ниво и тембър на вашия глас, който да предразполага околните към вас. Гласът трябва да бъде достатъчно силен, така че околните да могат спокойно да чуват това, което казвате, но не и прекалено, за да не ви объркат с някой проповедник.Не е необходимо да говорите много, за да привлечете внимание. Когато говорите обаче, старайте се речта ви да бъде спокойна, ясна, отчетлива и уверена. Попитайте който и да било PR или политик, всеки ще ви каже, че ораторските способности са много важни ако искате да завладеете аудиторията.

Създайте подходяща атмосфера
Харизматичната личност може да се държи правилно във всякакви ситуации. Ако попаднете на някаква досадна среща и се почувствате отегчен, е възможно да ви се прииска да разкажете някаква забавна история, за да разчупите ситуацията. Избягвайте самохвалствата, „неудобни” теми като политика, болести, смърт, и най-вече запомнете – истински забавният анекдот не трябва да бъде прекалено „солен”.

Е, май това е най-важното. Седем прости съвета, които могат да ви помогнат да овладеете изкуството на чара. И ако решите да ги приложите в ежедневието си, повярвайте – няма да имате проблем да получите нещо повече от това което имате в момента, както на работното място, така и в личния живот. Просто поработете над поведението си и помнете, че ако от време на време не занимаете света със своята особа, то много вероятно е да изпитате чувство на неудовлетворение от липсата на внимание.

А защо да не замените това чувство с тези няколко съвета?