ПСИХОЛОГИЯ НА УСПЕХА
Уилям Аткинсън

Тази книга е сборник от лекции на извест­ния американски психолог Уилям Аткинсън, изнесени пред различни аудитории в началото на нашия век, които за пръв път се публикуват на български език.

Ценността и изключител­ната им актуалност за съвременния човек се състои в това, че в тях са посочени онези начи­ни и средства, чрез които бихме могли да раз­вием у себе си силата на личния магнетизъм и да използваме могъщото му въздействие за утвърждаване на духовното си превъзходство над заобикалящия ни свят. И което е най-съ­щественото - Аткинсън ни убеждава, че той е присъщ не само на великите исторически лич­ности, които са го използвали за утвърждава­не на личните си амбиции и власт, но и на все­ки обикновен човек.

Цялата книга може да намерите тук.

Робърт Кийосаки
съвместно с Шарън Лехт

НА КАКВО БОГАТИТЕ
УЧАТ ДЕЦАТА СИ ЗА ПАРИТЕ,
А БЕДНИТЕ И СРЕДНАТА КЛАСА – НЕ

Тази книга е посветена
на всички родители по света,

Повишете своята финансова интелигентност!
Книгите на Робърт Кийосаки чупят всички рекорди и се превръщат в едно от най-големите явления на новото хилядолетие.

Богатият татко вече ограмотява стотици милиони хора, а игрите "Потоци пари"отварят очите на обикновените хора за възможности, които не са и сънували!

Добре дошли в отбора на тези, които са тръгнали по пътя към финансовата независимост!
Ако не планирате цял живот да се съсипвате от работа, тази книга е за Вас.

цялата книга може да намерите тук

За Фройд и Маслоу

Търсенето на допирни точки между психоаналитичния модел на Фройд и структурата на потребностите на Маслоу на класическо потребностно-мотивационно ниво се базира на общото за двете възприемане на човека като енергетична система, пълна с динамични стремежи. И Фройд и Маслоу заключват, че като всяка енергетична система, човек през цялото си съществуване се стреми към състояние на покой, към уталожване на психическото напрежение или запълване на някакъв дефицит,проявяващи се в чувства на безпокойство и угнетеност. Централно място в двете теории заемат силите, създаващи напрежение, разпознаването им и изучаването на взаимните им евръзки (динамичните нагонни отношения при Фройд и относително стабилната йерархия на потребностите при Маслоу). Съпоставителният анализ е ограничен в рамките на понятийната и структурна организация на потребностно-мотивационно ниво при двете теории, като се прави опит и за откриване двойки-аналози между потребностите на Маслоу и динамичните отношения, създаващи напрежение, при Фройд.
Първият пункт, по който търсим допирни точки са характеристиките на понятието, с което се означават силите, насочващи човешкото поведение, т.e. общите особености на нагоните и потребностите:
- и нагоните и потребностите изпълняват активираща, насочваща функция спрямо организма.
- те са постоянно действащи сили, атакуващи вътрешността на тялото
- нагоните и потребностите са универсални за всички хора.
- вродени са, не се придобиват в хода на индивидуалното развитие
- снемането на напрежението при нагоните и запълването на дефицит при потребностите се осъществява чрез удовлетворение на желанията и нуждите.
- поведението, чрез което се извършва задоволяване не е вродено; то се учи, следователно е различно в различните общества и при различните индивиди.
- четирите компонента на нагона могат да се отнесат и към потребностите;
* натиск (двигателен момент на нагона), проявява се чрез напрежението от незадоволени желания, а при потребностите чрез усещане на някаква липса;
* цел - винаги е задоволяването; като е възможно комбиниране и взаимозаменяне на междинни цели при нагоните, а при потребностите - променяне и обръщане на реда на задоволяване (от нисши към висши);
* обект - онова, чрез което се постига целта; връзката му с нагона и потребността не е изначална (по-горе отбелязахме за поведението, чрез което се извършва задоволяване); обектът може многократно да се променя (при нагоните има преплитане при един и същ обект и фиксация при тясно обвързване с 1 обект)
* източник - соматичен процес в даден орган или част от тялото, чието дразнение е представено в душевния живот чрез нагона или потребнастта, но трябва да отбележим, че това се отнася само до нисшите потребности от йерархията на Маслоу;
Вторият пункт за сравнение е структурната организация на потребностно-мотивационно равнище при Фройд и Маслоу. И двете теории предлагат структура на човешката мотивация, представят отделните й компоненти и връзките помежду им.
- Фройд разграничава две основни сили, мотивиращи действията ни - стремежът към съзидание (нагоните на Ероса) и стремежът към разрушение (нагоните към смъртта), съответно енергията на двата вида нагони е либидо и мортидо(терминът е взаимстван от психоаналитичната концепция на Бърн). Либидните нагони са сексуалните и част от азовите (нарцистичните себесъхранителни), а нагоните към смъртта са друга част от азовите. Либидните и деструктивните нагони са в постоянно противоборство.
- Маслоу подобно на Фройд също обособява силите, движещи човека, като ги организира в йерархия от потребности. Най-общо в нея се разграничават две групи нужди - нисши и висши (съответно по-силни и по-слаби); между тях съществуват много различия: време на възникване в онто- и филогенетичен план, значимост за оцеляването, за растежа и развитието, трудности и условия при удовлетворяването). Двете групи потребности, също като нагоните при Фройд, са в посоянна връзка, тъй като появата на висшите потребности е невъзможна преди поне частичното удовлетворяване на нисшите. При промяна в условията на живот е възможна промяна в реда на потребностите или обръщане(от висши - отново към нисши).
Третият пункт от съпоставителния анализ е търсенето на конкретни двойки-аналози между потребностите на Маслоу (те са изходната ни точка) и динамичните отношения, усилващи напрежението в организма (изразяващи се като желания). Представянето на двойките-аналози е таблично.

ПОТРЕБНОСТИ ПО МАСЛОУ

1. физиологични потребности – храна, вода, въздух, сън, секс. Най-силни са и блокират всички други.
2. потребност от безопасност – удовлетворяването й изисква: сигурност, стабилност, защита, организираност, ред, липса на тревожност.
3. потребност от принадлежност и любов /да се дарява и получава/ - удовлетворяват се чрез емоционални отношения с други хора, положение в дадена група, общество
4. потребност от уважение и себеуважение – проявява се под формата на чувство за собственото достойнство и потребност от уважение под формата на обществено положение, признание; липсата на себеуважение води до чувство за малоценност /Адлер/
5. потребност от себеактуализация – пълно развитие на Аза; реализация и осъществяване на човешките възможности; метапотребности – битийни ценности, водещи себеактуализиращата се личност; те са самодостатъчни, а не средства за постигане на други цели.

ДИНАМИЧНИ ОТНОШЕНИЯ ПРИ ФРОЙД

1. сексуални нагони – целят физическа наслада; общо либидните нагони – защита срещу външни дразнения; деструктивни нагони – съхраняват индивида, ако като обект им се явява неговият враг.

2. защитни механизми – способи за защита от вътрешно и външно напрежение; “успешната защита” води до сублимация – разрешава и елиминира напрежението от желанията; “неуспешната защита” ограничава силата и подвижността на Аза, способността му към адаптация; бори се срещу репрезентацията на нагона, но не елиминира афективния заряд; налага се поради страх от неодобрение от страна на Свръхаза; механизмите са репресия, отрицание, рационализация, реактивни образувания, проекция, изолация, регресия.
3. за съществуването си Азът се нуждае от любовта на Свръхаза и на То; при налагане изоставянето на сексуален обект, Азът се опитва да го възпроизведе в себе си. Приемайки чертите на обекта, Азът се прилага като любовен обект – превръщане на обектното либидо в нарцистично; идентификациите с обекти са трайни, чрез идентификация с бащата възниква азовият идеал, това отражение в Аза има особена контролираща роля, т.е. Свръхазът се противопоставя на останалата част от Аза.

4. Азът се стреми да бъде морален; при противоречие между него и Свръхаза, се развива чувство за вина, то може да прерастне в чувство за малоценност, ако Свръхазът е особено жесток /тъй като е приел в себе си деструктивните азови нагони/.

5. сублимация – процес, чрез който енергията, първоначално насочена към сексуални и агресивни цели, се пренасочва към други, често художествени, интелектуални и културни; сублимираната енергия създава това, което наричаме цивилизация. Според Фройд “нагон към усъвършенстване” не съществува.

Търсенето на допирни точки между психоаналитичния модел на Фройд и йерархично-равнищната структура на потребностите на Маслоу установи трудностите в намирането на общи аспекти в двете теории, тъй като се сблъскваме с коренно различни концепции за човешката мотивация. Фройд акцентира върху биологичното като единствен двигател на поведението, докато пирамидата на потребностите на Маслоу е тясно обвързана с условията на средата, със социалната дейност на човека и индивидуалните различия във възприемането на света.

Теорията на Маслоу за себеактуализацията представя липсващия у Фройд нагон към усъвършенстване. Фройд не обяснява за какво съществуват всички психични сили, защо Азът, То и Свръхазът се стремят да поддържат равновесие на напрежението?

Неизбежно е предположението, че съществува енергия на растеж, която обяснява човешкия стремеж към съвършенство, Маслоу я нарича потребност от себеактуализация. Според него, ако човешкият живот е процес от избори, то себеактуализацията означава всеки избор да се решава в полза на израстване, като този процес е безкраен. Теорията за личността на Маслоу тръгва оттам, където психоанализата не дава отговор.

Каква е работата

на професионалистите

по управление на човешките ресурси?

Управление на човешките ресурси е философия за управление на хората, която се основава на тезата, че човешките ресурси са ресурси с решаващо значение за постигане на бизнес успех на организацията.
В исторически план управлението на човешките ресурси е резултат на дългогодишните усилия на изследователите в области като мениджмънт, организационно поведение, социални науки и е синтез на различни тези, концепции и теории. (Аlan Price, Human Resource Management in a Business Context, 2-th Ed., Thompson, 2004).
Мощно влияние върху съвременната американска гледна точка за управление на човешките ресурси оказват два модела, създадени в академичните среди на американските висши училища.
През 1984 г. Fombrun и негови колеги изказват мнение, че системите за управление на човешките ресурси, както и организационната структура следва да се управляват в съответствие със стратегията на организацията. В същата година Beer и негови колеги споделят, че управлението на човешките ресурси е дългосрочен подход в управлението на хора и че хората са потенциални активи на организацията, вместо ресурси, за които се правят разходи.
Тази гледна точка става известна като “Харвардски модел за управление на човешките ресурси”. Нейна особеност е, че управлението на човешките ресурси е функция, която е присъща на всички мениджъри, вместо само на специалистите по персонала.
Според Price съвременните възгледи за управлението на човешките ресурси са представени по четири различни начина:
- Като радикално нов подход за управление на хора, който за разлика от управлението на персонала е проактивен и залага на хората в организацията като мощно средство за постигане на важни бизнес резултати;
- Като интегриран подход за управление, който обединява всички възможни средства за управление, вкл. и управлението на човешките ресурси в една обща рамка, подчинена на постигането на бизнес целите;
- Като един от подходите за управление на хора, който възприема хората като ресурси с решаващо значение за постигане на бизнес цели и в този смисъл фокусира всички системи за управление (подбор, обучение, оценяване, възнаграждаване) към нагласите и съпричастието на служителите;
- Като една от управленските функции, което означава, че управлението на човешките ресурси е част от работата на всеки мениджър.

Отговорът на въпроса “Каква е работата на професионалистите по управление на човешките ресурси?” зависи от това как разбирате самото управление на човешките ресурси. Доколкото познавам практиката на управление на човешките ресурси в нашите компании мисля, че преобладаващите разбирания за това управление са свързани с намирането на подходящи хора за работа в компанията, организацията на тяхното обучение, организация на работата по оценяването им, поддържането на документация на персонала, участие в уреждането на трудовите отношения.

Ако и вие разбирате по този начин управлението на човешките ресурси, то според вас задълженията на професионалистите по управление на човешките ресурси следва да са:

- Да събират документи на кандидати за работа, когато има вакантно място в компанията.
- Да подбират сред кандидатите тези, които отговарят на изискванията на вакантната длъжност, като естествено представят кандидатурите им за одобрение от “шефа”.
- Да изготвят заповедите за назначаване/освобождаване.
- Да събират оферти за обучения от фирми, които предлагат обучения, без да пропускаме това, че в някои компании професионалистите по човешки ресурси сами организират и провеждат социализиращото обучение на нови служители или са натоварени да проведат самостоятелно някакво друго обучение за тях.
- Дa организират годишните (в най-добрия случай месечните) оценявания.
- Да изготвят и съхраняват лични файлове за персонала.

Ако съм пропуснал нещо, то сигурно това е участието (съдействието) на професионалистите по човешки ресурси в провеждането на различни проучвания в компанията.

В така описаните задължения (работа) на професионалистите по управление на човешките ресурси обаче няма нито грам “управление”.
Защото “управление” означава въздействие в посока на постигане на определени цели на компанията, така че и клиентите на компанията, и служителите, и всички мениджъри, и самия инвеститор/собственик да получат някакви ползи.
Не всеки учебник по управление на човешките ресурси, както и не всяко обучение по управление на човешките ресурси акцентират на тази изключителна възможност, която можем да получим от работата на професионалистите по управление на човешките ресурси.
Затова и разбиранията за работата на професионалистите по управление на човешките ресурси у нас са свързани повече с “административната” част на това управление.

Kaкво е това, което можете да направите, след като прочетете този кратък материал?
Ако сте управител и имате във вашата компания човек, когото сте назначили като “Мениджър човешки ресурси”, или имате отдел “Управление на човешките ресурси”, поканете хората и разговаряйте с тях каква е работа и резултатите, които можете да очаквате.
За да бъде разговорът от полза и за двете страни, вие самият се нуждаете от съвременна представа за управлението на човешките ресурси и ползите, които можете да получите от работата на професионалистите.
Ако сте професионалист по управление на човешките ресурси, то сравнете вашата работа с по-гореизброените задачи.
Ако сте служител или мениджър в компания, в която има хора, работещи в отдел по управление на човешките ресурси, сравнете тяхната работа с по-гореизброените работни задачи.
Не би следвало да сте доволни, ако те съвпадат в по-голямата си част. Защото в тях няма нищо “управленско”.
А трябва ли да ви пука за това? Простете за израза, но трябва.
Защото в противен случай тази компания, в която работите няма да ви създаде истинските условия за развитие на вашия талант, няма да ви даде истинската оценка на резултатите от вашия труд, няма да ви даде и възнагражденията, които заслужавате.

Ролите на професионалистите по управление на човешките ресурси

Вижте какви роли отрежда Дейв Улрих на професионалистите по управление на човешките ресурси:
Адвокати на служителите – т.е. защитници на интересите на служителите в техните трудовоправни взаимоотношения с работодатели.
Професионалисти, които се грижат за развитието на човешкия капитал на компанията – т.е. обучението и развитието на познания, умения и качества, от които зависи бъдещото развитие на бизнеса на компанията.
Функционални експерти – професионалисти, които вещо изпълняват всички свои типични управленски дейности за човешките ресурси.
Стратегически партньори – професионалисти, които партнират на всички останали ръководители в компанията в постигането на бизнес цели.
Лидери – професионалисти, които могат цялостно да ръководят дейностите за управление на човешките ресурси.

Преди време Българската асоциация по управление и развитие на човешките ресурси възприе, а отчасти адаптира английския модел на роли и компетенции за професионалистите по управление на човешките ресурси.
Как изглежда рамката на компетентността на професионалистите по управление на човешките ресурси:
В светлината на 5-те роли от по-горе рамката на компетентност на професионалистите по управление на човешките ресурси изглежда по следния начин:
- Активно и проактивно поведение, насочено това нещата да се случват.
- Подобряване на системите и практиките за управление на човешките ресурси.
- Умело управление на таланта и дизайна на организацията.
- Дейно участие в разработването на стратегията на компанията.
- Ежедневно и качествено оперативно управление на хората.
- Отлично познаване на бизнеса на компанията и факторите на средата, които оказват влияние.

Ако едва 14% от мениджърите в американски компании са удовлетворени от изпълнението на стратегиите си, колко ли ще са българските мениджъри, които са удовлетворени от изпълнението на стратегиите в техните компании?
Да се работи без стратегия в сегашните условия е голяма грешка. Дължи се на ниска (или липса) на мениджърска компетентност.
В книгата на Лари Босиди и Рам Чаран със заглавие “Изпълнението - Новата теория на управление и организация” става дума за това, което трябва да направят мениджърите, за да изпълнят стратегията. Ето един важен цитат от тази книга:
Изпълнението представлява систематичен процес, в който взискателно се обсъжда “кое и как”, задават се въпроси, неотстъпно се следва зададеното направление и се гарантира отговорност.
То още включва направа на предложения относно бизнес средата, определянето на възможности на организацията, обвързване на стратегията с оперативните действия и с хората, синхронизиране на тези хора и техните специалности, както и обвързване на възнагражденията с постигнатите резултати.
То също така включва изработването на механизми за промяна на предположенията в съответствие с измененията на бизнес средата и “надстрояване” на способностите на компанията, за да се справи с предизвикателствата на амбициозната стратегия.
Ето, това е, което превръща една стратегия в реалност.
Помага ли управлението на човешките ресурси на процеса на изпълнение на стратегията?
Идеите на Босиди и Чаран, насочват към един от трите най-съществени процеса на изпълнението на стратегията - “Човешкия процес”, както самите автори се изразяват.
Човешкият процес, който е основна отговорност на специалистите по човешки ресурси в компанията и всички останали мениджъри, трябва да осигури и гарантира, че:

- Служителите са оценявани прецизно и в дълбочина сега и в бъдеще.
- Има рамка за определяне на компетентността на мениджърите и техните умения.
- Има рамка и действия, с които компанията да разполага с компетентни мениджъри.

Ако направим съпоставка с практиката на управление на човешките ресурси у нас, ще открием няколко недостатъка:
- Оценяването на изпълнението на хората не е обвързвано по най-добрия начин със стратегията, може би защото просто в компанията няма ясна стратегия. Но ако наистина става дума за успешно изпълнение на стратегията, то важно е да се знае дали служителите са в състояние да се справят не само с днешната си, а и с утрешната си работа.
- Компетентността на мениджърите някак си се подминава като проблем. Приема се на доверие, че мениджърите са достатъчно (или поносимо) компетентни. Липсват достоверни одити на мениджърската компетентност.
- Има обучения за мениджърите, но липсва рамката и практическите действия за осигуряване на компетентни мениджъри, които биха се справили успешно с изпълнението на стратегията на компанията.

Ако работите в отдели по човешки ресурси, вижте дали не попадате в някое от трите групи недостатъци в управлението на човешките ресурси от гледна точка на изпълнение на стратегията. Погледнете именно от този ъгъл вашите системи за подбор, обучение, оценяване, развитие, възнаграждения.

А ако работите в други отдели (сектори, длъжности), този материал ще ви помогне да разберете как се управляват човешките ресурси в компанията, в която работите.

Икономика на Доброто

Какво е добро? Морална категория, която е трудно да бъде измерена, качество на душата, състояние на духа? Всеки има собствени представи за добро и зло, това, което за един е добро, за друг е зло.
Кой човек може да бъде наречен добър на физически план? Какъв е критерият, според който да оценим доброто?
“По плодовете ще ги познаете”. Но какви са плодовете на един съвременен човек, който работи в едно предприятие за производство на мебели например? Той влага в работата уменията, знанията, силите си в производството и в края на месеца получават заплата.
Но дали парите, които получава са плодовете на неговия труд? Все още не, но те са семената и според начина, по който ще се използват те, ще принесат добри или лоши плодове. Ако с парите, които получаваме нахраним семейството си, образоваме децата си или ги дадем за някое добро дело, то ние на физически план сме добри. Ако ги изхарчим за цигари и алкохол, изиграем ги в някое казино, където нашите пари преминат в ръцете на мафията и бъдат употребени за закупуване на оръжие или наркотици, то ние, колкото и да се мислим за добри, на физически план сме лоши, защото нашата енергия, овеществена под формата на пари е допринесла за увеличаване на насилието и престъпността в света.
Тоест, ако даваме парите си за добри неща и на добри хора, ние работим за увеличаване на доброто в света, за икономиката на Доброто. Давайки парите си на хора с престъпно съзнание, ние ставаме волни или неволни участници в икономиката на злото. Когато пазаруваме от магазин за хранителни стоки собственост на престъпник, който чрез него “пере” парите си, но ние не знаем това, ставаме неволни съучастници в икономиката на злото. За съжаление една много голяма част от българския народ е превърната в неволен съучастник на икономиката на злото.
Всички големи фирми, мултинационални компании имат за цел да прикрият собственика и да заличат следите на паричните потоци. Когато пазарувате от някой хипермаркет и на касата давате парите си на някое усмихнато момиче, вие никога няма да разберете дали те няма да бъдат използвани за реализиране на нечисти цели. Същевременно собствениците на малки магазини, които работят с нисък процент печалба и я използват, за да издържат своите семействата, все повече се задъхват под натиска на ниските цени. Те са наложени от големите фирми, борсите и хипермаркетите, които предлагат стоки със недоказано качество и непопулярен производител и благодарение на ниските цени (,но с висока печалба вложена в тях) привличат клиенти.
Какъв е мотива, който движи съвременната икономика? Застрахователните компании съществуват благодарение на страха от смъртта или други бедствия. Банките съществуват, защото ни е страх да държим парите си вкъщи, или се опасяваме да оперираме с големи суми, за да не ни оберат. Търпим унизително ниските заплати, защото ни е страх, че ще останем без работа. Плащаме ненормално високи сметки за ток и вода, защото ни е страх, че могат да ни лишат и от тях. Фирмите, които плащат реални данъци го правят от страх, че могат да ги санкционират, ако нарушат закона. Затваряме консерви от страх, че няма да има какво да ядем през зимата. Запасяваме се с хранителни продукти, защото ни е страх, че ще вдигнат цените. Доскоро плащахме, а някои дори и сега плащат данък “страх” на престъпни групировки.
Силата, която понастоящем движи икономиката ни е страхът. Какъв е резултата от страха – застой, стагнация, бедност
Даваме пари за осигуровки, които едва ли някога ще получим. Парите, които стоят в банките се обезценяват поради инфлацията или се стопяват поради банковите комисионни по преводите. Храните, които консервираме се развалят. Групировките, на които директно или индиректно даваме нашите пари ги изнасят зад граница, за да се подсигурят за “лоши” времена. И те се страхуват.
Съгласяваме се да даваме подкупи, защото ни е страх, че ще ни лишат от някой лиценз. Дори се страхуваме да се оплачем в полицията, защото “и те са като тях”. Така реалната икономика, която работи и произвежда стоки и услуги е лишена от финансови потоци, фирмите-производителки фалират. Предприемчивите и честни българи вече ги е страх да започнат бизнес в България и търсят начин да се реализират в чужбина.
С какво можем да заменим страха?Единствено с неговата противоположност – доброто, любовта. Тя трябва да стане движещата сила на икономиката.
Как?Като се стремим да открием добрите хора.Като възлагаме работа само на добри хора.Като заплащаме с любов за работата и услугите, които добрите хора извършват.Като се стремим да даваме повече на добрите хора, независимо от цената която ни искат.Като разберем, че доброто струва скъпо, а злото не струва нищо.Като разберем, че зад всичко, което е безплатно, стои нездрав користен интерес.Като не се интересуваме толкова от цената на продукта, а от неговото качеството. “Не съм толкова богат, за да купувам евтини стоки”Като спрем да работим заради парите и започнем да работим заради любовта ни към хората и работата. Тогава парите ще започнат да идват при нас по естествен начин.Като спрем да възлагаме работа на хора, които не оправдават доверието ни или на непознати.Като оценяваме по достойнство труда си.Като не пазаруваме от магазини с неизвестен собственик, а от магазини, чиито собственик познаваме.Като предпочитаме българските стоки пред чуждите.Като заедно с другите добри хора участваме в съграждането на икономиката на Доброто
За да изясня механизма на функциониране на икономиката на Доброто, ще си послужа със следния пример: Нека да оприличим една фирма на воденица, която работи благодарение на водата, задвижваща колелото й. Аналога на енергията, която върти колелото, на водата, в реалната икономика са парите.
Какво става с водата, след като премине през колелото? Тя отново се влива в реката, реката в морето, оттам водата се изпарява, образуват се облаци, вали дъжд, водните капки проникват в земята, образуват се подпочвени води, които намират излаз пра някой извор, дават началото на ручей, който става поток, вливащ се в реката, чиято вода задвижва отново воденичното колело.
Така би трябвало да работи нормалната икономика. Но сега, в нашите икономически условия, по-нагоре по реката има някой, който отбива водата за собствени нужди, строи басейн напр., и потока достигащ до нас става все по-слаб и по-слаб и воденицата върши все по-малко работа.
Можем да ускорим дейността на воденицата при новосъздалите се условия по няколко начина:

1.Като отстраним човека, който отбива водата – това на практика е невъзможно, защото той е по-силен от нас и не е само един.

2.Ние се впрягаме да въртим колелото, само и само да работи воденицата. Този начин е предпочетен от повечето българи. Все повече хора трябва да работят по 10-12-14 ч. дневно, за да посрещнат нуждите си за насъщния.

3.Да върнем водата преминала през колелото отново в него, за да направи втори, трети и т.н. обороти.
За една истинска воденица това е практически невъзможно, защото ще се изразходи голямо количество енергия за пренасянето на водата. Но в реалният живот, където водата е заместена от парите, този проблем е разрешим. Как?
Като съзнателно регулираме паричния поток без да го разпиляваме, а го насочваме отново и отново към работещите воденици.Водата в природата е постоянна величина за един относително дълъг период от време. Парите обаче се увеличават, тъй като те са еквивалент на свършената от хората работа, която постоянно нараства. Следователно, като създадем система от фирми и хора, в която парите не се разпиляват, а правят оборот за кратки периоди от време, то водениците (фирмите) ще получават все по-силен поток от вода (пари) и ще извършват все повече работа.
Коя е силата, която ще събира водата и ще я влива отново във воденичното колело? - Съзнанието на хората, които ще участват в икономиката на ценностите.
Какво би накарало хората да не разпиляват безразборно енергията, а да предпочетат да я вложат във воденица от системата?Воденичарят! Ако разбира се той е добър професионалист, мели отлично житото, има добро отношение към нас и разбира се не разпилява енергията, която му даваме, а я влага отново в икономиката на Доброто.
Какво представляват безработните? Воденици, до които не достига вода! Как да бъде решен този проблем? Като съзнателно се насочи енергиен поток към тях, който те да впрегнат в работа и придобитото не разпилеят, а вложат обратно в системата, която отново ще ги захрани с енергия.
Всяко задържане на потока (парите) води до намаляване на продуктивността на системата. Всяко влагане на пари в системата води до създаване на работа, следователно до увеличаване на енергията, която ще се връща при нас умножена.
Всяка работеща система в природата се нуждае от център (ядрото в клетката, Слънцето в слънчевата система), която да организира и координира дейността й и да я захранва с енергия. В нашия пример с водениците този център е извора, който ги захранва с вода.
Какъв ще бъде центъра в икономиката на Доброто, каква е неговата функция и откъде той ще получи енергията, която да раздава?
Функции на ЦЕНТЪРА:

Да захранва елементите от системата с енергийни потоци (пари).

Да създава и съдейства за реализирането на проекти, които да създават работа на участниците в системата. Те от своя страна чрез дейността си, ще творят блага за хората. (благо-творителност).

Да информира и обучава участниците в системата къде и как да влагат енергията си по най-добър за тях и системата начин.

Да осигурява на всички участници в системата необходимото и достатъчно количество енергия, тъй щото те да могат пълноценно да използват и развиват уменията, дарбите и талантите си.

Да създава условия за увеличаване броя на участниците в системата.

Да ускорява енергийните потоци, като ги насочва по ефективен начин
Пример:

Ако за една година успеем да завъртим в сегашната икономика един път 100 000 лева с печалба 10% ще получим финансов резултат от 10 000 лева. Ако завъртим ефективно в икономиката на Доброто само 1000 лева с печалба от 10%, като влагаме печалбата отново в оборот, финансов резултат от 10 000 лева ще се постигне 25-тото завъртане на парите. На петдесетото завъртане на парите резултатът ще е равен на 110 000 лева.На 178-то завъртане сумата, която се получава е равна на външния дълг на България.
Нарастването на парите в икономиката на Доброто в този пример е следствие на работата, която участниците в икономиката на Доброто извършват, както и на увеличаването на техния брой. За да се осъществи това нарастване, е необходимо да се минимизира изтичането на енергия от системата, както и липсата на задържане на паричните потоци от страна на участниците. Именно това са факторите, които липсват на сегашната икономическа система и поради това тя е неефективна, и макар че българите работят колкото французите например, получават 20-30 пъти по-ниски заплати. Поради невъзможността на правителството да запуши дупките в системата, опитите му да съживи икономиката напомнят на човек, който пълни бъчва без дъно.
Единствения изход е да се съгради нова бъчва, нова икономика, която да възникне постепенно сред руините на старата. Но пътят за съграждането й е отдолу нагоре, от основите, както се гради къща. И строителите сме всички ние. Тази икономика ще функционира дълго време заедно със старата, няма да има нужда от териториално или друг вид обособяване на нейните единици. Единственото разграничаване ще бъде в съзнанието на участниците в нея.
Как ще се генерират средства в ЦЕНТЪРА на икономиката на Доброто?Като всички участници в икономиката на Доброто отделят десятък от приходите си към центъра на системата. Този десятък ще бъде влаган веднага в икономически проекти, които ще се реализират от членовете на новото общество. Така водата, енергията ще потече от извора и ще задвижи воденичните колела на всички, които ще участват в изграждането на икономиката на Доброто.
Какви да бъдат хората, изграждащи този ЦЕНТЪР и координиращи паричните потоци? Това ще бъдат най-добрите хора, тези с най-голям принос в съграждането на икономиката на Доброто. Хора добродетелни, кристално чисти, желаещи да посветят живота си в служба на Цялото. Хора с идеи и същевременно дейни, доказали с дела способностите си.
Какви ще са хората, които ще участват в икономиката на Доброто? Преди всичко добри хора, които са осъзнали себе си, дейни, работни. Хора, които не се страхуват, мотива, който ги движи ще бъде любовта. Но не някой от ЦЕНТЪРА ще определя кои са добрите хора, а те ще се самоопределят спрямо икономиката на Доброто. Всеки, който приема нейните принципи и ги прилага е добър. Постепенно, все повече хора ще се приобщаватт към икономиката на Доброто с нарастването на тяхната осъзнатост и тя ще стане единствената икономика.
Върху какви икономически парадигми ще бъде построена новата икономиката? Тя ще функционира въз основа на законите за търсене и предлагане на качествени стоки и услуги. На тях е стъпила всяка пазарно ориентирана национална макро-икономика с тази разлика, че е извадила от законите понятието качество (добро) и работи само с количествени показатели.
Всеки участник в икономиката на Доброто ще допринася най-голяма полза за себе си като работи качествено и ефективно за другите, за Цялото. В момента, в който започне да задържа средства или намали интензивността и качеството на работата си, ще намалее и потока от енергия към него. Същия принцип откриваме и в човешкото тяло. Когато един мускул работи, притока от кръв към него се увеличава. Необходимо е само да приложим този модел на практика в нашето общество и да изградим заедно икономиката на Доброто.
Основният закон в икономиката гласи: “Търсенето определя предлагането” т.е. потребностите на хората от стоки и услуги обуславят необходимостта те да бъдат произведени и доставени на пазара.
Съществува правопропорционална зависимост между качеството на продукта и неговата цена – по-високо качество -> по-висока цена. Понастоящем, за продукти с по-ниско качество потребителите са склонни да заплащат по-високи цени от пазарните, докато за продукти с високо качество, цените, които потребителите са склонни да платят са по-ниски от пазарните. Затова реалната крива на цените на предлаганите стоки е ACB1. Така производителите и продавачите на некачествени стоки реализират огромни печалби, а за качествените стоки трудно се намира пазар.
Какво разбираме под понятието качество? Качеството е съдържанието, което е вложено в формата на продукта – вида на материалите, сръчността и уменията на производителя, степента, до която продукта удовлетворява потребностите на хората. Когато говорим за качество, трябва да вложим в това понятие и една невидима съставка, която обаче е от първостепенно значение при ръчно изработените продукти – вибрацията на човека, или както казваме, неговата душа.
Чрез научен експеримент е установено, че енергията, която изтича от нас се запечатва върху материални носители и може да бъде разчетена впоследствие. Не случайно, когато искаме да кажем за някой, че е сръчен в занаята употребяваме прилагателното добър майстор, т.е майстор, който върши работата си с любов. В европейските страни, стоките, които са изработени ръчно струват по-скъпо от фабрично изработените.
В икономиката на Доброто, като следствие на по-високото съзнание на участниците в нея, търсенето на продукти с по-високо качество ще се увеличи, за сметка на тези с по-ниско качество. Така производството на некачествени продукти ще намалее, докато се преустанови напълно.
Какъв ще бъде резултата от предлагането на все по-качествени продукти на пазара?.
Тъй като за производството на един качествен продукт е необходимо повече време, то ще се редуцира количеството на предлаганите продукти. Вместо да се произвеждат огромни количества некачествени стоки, ще се произвеждат по-малко на брой, но по-качествени. Така и наличните природни ресурси ще се използват по-ефективно Ще се цени не формата, а съдържанието на стоката. Търсенето на качествени стоки ще е устойчиво. Цената ще бъде фактор, който ще регулира съотношението количество/качество на предлаганите стоки, според ресурсите и възможностите на икономиката на Доброто.
Съществува обратнопропорционална зависимост между количеството на един продукт и цената, която сме склонни да платим за него. Като следствие, колкото повече единици еднотипна стока има на пазара, толкова повече цената й намалява. Това ще обуслови производството на стоки с уникални характеристики, които най-точно да отговарят на потребностите на всеки човек. Този факт отново води до производството на по-качествени стоки. Така кръга качество-количество-цена-качество ще се затвори.
В настоящия момент цената (печалбата за производителя и икономията за потребителя) е основният движещ мотив на икономическият живот. В резултат имаме намаляване качеството на продуктите за сметка на увеличаване на тяхното количество (и създаване на изкуствено високо потребление, което не съответства на реални човешки потребности) и като следствие намаляване на цените на стоките и услугите.
В икономиката на Доброто ще имаме увеличаване на качеството на продуктите и редуциране на количеството им до това на нормалните човешките потребности и като следствие ще се наблюдава плавно покачване на цените на качествените продукти. То ще бъде естествено следствие на увеличените доходи на участниците в икономическият живот, нарастването на паричната маса в обръщение и търсенето на все по-качествени стоки. Намаляването на количеството стоки произвеждани от един човек, за сметка на тяхното качество ще доведе до увеличаване на трудовата заетост и намаляването на безработицата.

автор:Кирил Стойчев

Четирите принципа на лидерския мениджмънт

Уилям Гласър, в своята „Теория на избора”, разглежда два вида мениджмънт – шефски и лидерски, като влага негативно значение в първия. Тук ще ви запозная с виждането на известния американски психиатър за лидерския мениджмънт и неговите четири основни принципа:
“В сравнение с шефския, лидерският мениджмънт е това, което е теорията на избора, сравнена с практиката на външния контрол.

Шефският мениджмънт е толкова разрушителен, защото е насочен срещу служителите и действа според принципа „разделяй и владей”. Лидерският мениджмънт е толкова успешен, защото залага на изграждането на система на сътрудничество и взаимопомощ. Той действа въз основа на убеждението, че ако се отнасяш добре с хората си и им обясниш какво се иска да направят, можеш да им имаш доверие, че ще свършат работата както трябва.

Грижовното отношение към хората е същностна на лидерския мениджмънт. Ръководителите, които използват този стил на управление, винаги си задават въпроса: Ако кажа / направя това, дали то ще ме приближи или ще ме отдалечи от хората, които работят за мен? И ако преценят, че ще ги отдалечи, не го казват / правят, а търсят друго решение на проблема.
Ръководителите лидери познават и използват теорията на избора. Но тя ще е още по-ефективна, ако запознаят с нейните идеи и своите служители или работници, а също и ако им покажат как да я прилагат не само в деловия, но и в личния си живот.Ръководителите лидери осъзнават, че тайната за постигане на качествена работа е в това да управляват хората си по такъв начин, че те да вписват в стойностния си свят своя началник, колегите си, самата работа, клиентите си… Накратко, всички, които по един или друг начин са свързани в процеса на работата, трябва да се сближат и да съхраняват тази близост. Както и във всички други области от живота, за които говорихме в тази книга, добрите междуличностни взаимоотношения и връзки са същностно важни и в работата.

Лидерският мениджмънт също се характеризира с четири определящи елемента:

1.Ръководителите лидери винаги обсъждат откровено със своите служители и работници както качеството, така и себестойността на съответната работа, които трябва да бъдат постигнати, за да процъфтява фирмата. Те не само изслушват мненията на хората си, но и непрекъснато ги насърчават да правят предложения, които биха могли да повишат качеството и да намалят себестойността на работата.

2.Ръководителят лидер или посочен от него човек демонстрира как трябва да бъде свършена съответната работа, така че служителите и работниците да видят и разберат какво точно се очаква от тях. Но дори когато го прави той лично, хората трябва да бъдат насърчавани да дават предложения как работата може да бъде подобрена. По такъв начин ръководителят лидер дава на хората си възможност да имат повече контрол над собствената си работа, която спомага за вписването й в техния стойностен свят.

3.Ръководителят лидер прехвърля върху служителите и работниците си отговорността да инспектират собствената си работа, защото е убеден, че те най-добре знаят каква трябва да е тя, за да бъде висококачествена и как да я извършват на възможно най-ниска себестойност. Но същевременно ясно показва, че качеството е от по-голямо значение, отколкото разходите. Всички проучвания показват, че на практика когато ръководството поставя недвусмислено това условие, качеството на работата и продукта се повишава, а себестойността и разходите се понижават. Високото качество зависи до голяма степен от доверието между ръководителя лидер и неговите служители и работници - нещо, което не може да бъде постигнато посредством шефски мениджмънт.

4.Ръководителят лидер използва всяка възможност, за да помогне на хората си да разберат, че същината на високото качество е в непрекъснатото подобряване на работата. Всичко, което се върши, при която и да било работа може да бъде правено по-добре и/или по-икономично. Ръководителят лидер ясно показва на хората си, че неговата задача е да улесни подобряването на тяхната работа, като им осигурява необходимите инструменти и други средства, обучение, а също и благоприятна атмосфера за изява. Когато фирмата увеличава печалбите си благодарение на по-високото качество, ръководителят лидер има грижата да създаде система за компенсации и стимулиране на своите служители и работници, така че и те да получат част от това, което е било постигнато чрез техните усилия.

Най-убедителният довод в полза на лидерския мениджмънт е този, че при него има по-висока продуктивност и по-високо качество, като при това се пестят средства. Докато при шефския мениджмънт трябва да бъдат изразходвани средства, за да бъде постигнат същия резултат.
Именно в стила на управление е разликата между конкурентните фирми, а не в цената на труда и на материалите. Форд и Дженеръл Мотърс плащат едни и същи заплати и купуват стомана и гуми на едни и същи цени, но благодарение на вниманието им към другите стойности лидерският мениджмънт на Ли Якока повиши изключително много качеството и намали себестойността на продукцията на Дженеръл Мотърс.Много от тези „други стойности” са напълно осезаеми и видими. Шефският мениджмънт води до повишаване на исканията за компенсации от страна на служителите и работниците, до повече кражби, отсъствия от работа поради заболявания и други причини, закъснения, неуплътняване на работното време, затруднения с профсъюзите, различни видове насилие и тормоз на работното място.Но има и редица неосезаеми, невидими стойности, които са типични за шефския мениджмънт, като увеличават проблемите и разходите, а следователно и намаляват конкурентостта на фирмата. Най-широко разпространената от тях е пасивното саботиране.”

Уилям Гласър
„Теория на избора”
Издателство Кръгозор, 2003, ISBN 954-771-023-0
Spiralata.net