Мотивиране на персонала във време на промени 

(част 1)

Искате ли да знаете кое е най-важното за мотивацията на персонала?

В днешната бурна, често хаотична среда, търговският успех зависи от работници, които успяват и са ангажирани да използват пълните си таланти. И все пак, независимо от хилядите наличните теории и практики, мениджърите често разглеждат мотивацията като нещо мистериозно.

Отчасти това е така, защото индивидите са мотивирани от различни неща и по различни начини. В допълнение, това са моменти, когато разбиването и изравняването на йерархични структури може да създаде несигурност и липса на достатъчна мотивация на персонала. Освен това все повече персонал, отколкото преди работи на непълно работно време или на срочни договори и тези служители често са особено трудни за мотивиране.

Дефиниция на Служителската мотивация

Twyla Dell пише за мотивирането на служителите: "Сърцето на мотивацията е да дадем на хората това, което те наистина искат най-много от работата. Колкото повече сте в състояние да осигурите това, което те искат, толкова повече може да очаквате от това, което наистина искате, а именно: производителност, качество и обслужване" (An Honest Day's Work (1988).

Предимства на Служителската мотивация

Философията и практиката на позитивна мотивация трябва да подобри производителността, качеството и обслужването.

Мотивация помага на хората:

·                        Да постигат поставените цели;

·                        Да виждат и преследват положителните перспективи;

·                        Да концентрират сила за промяна;

·                        Да изградят самочувствие и талант,

·                        Да управляват собственото си развитие и помагат на другите с тяхното.

Недостатъци на  Служителската мотивация

Досега няма доказани недостатъци на успешната служителска мотивация. За съжаление все още има огромен брой бариери, които повечето ръководители не могат или не искат да преодолеят.

Бариерите могат да включват незнаещи или неадекватни мениджъри, неподходящи сгради, остарялото оборудване и утвърдени/закостенели нагласи, например:

·                        "Не ни се плаща допълнително, за да работим по-усилено."

·                        "Винаги сме правили нещата по този начин."

·                        "Ръководството няма ни най-малка представа за това, което вършим."

·                        "Това го няма в длъжностната ми характеристика."

·                        "Ще правя възможно най-малко, колкото да не бъда уволнен." 

  

Подобни тези, в повечето случаи не водят до нищо добро – напротив има реална 

опасност да демотивират и останалият персонал.

Как всъщност мотивирате персонала си? Разгледайте тази „Чек-листа за мотивиране на персонала”, тя е предназначена за мениджъри с отговорности за управлението, мотивирането и развитието на персонала във време, когато организационните структури и процеси са подложени на непрекъсната промяна и може да помогне на вашата организация.

„Чек-листа за мотивиране на персонала”

1. Прочетете Гурутата
Запознайте се с материали от гурутата на Мотивацията -  „хигиенната теория на Херцберг”, „X и Y теориите на Макгрегър” и „йерархия на потребностите на Маслоу”. Въпреки, че тези теории датират от преди години, те все още са валидни и днес. Консултирайте се с теории и практики, за да придобиете основни познания за основните принципи на мотивация; това ще бъде безценно за изграждане на климат на честност, откритост и доверие.
2. Какво мотивира Вас?
Определете кои фактори са важни за вас в работното ви ежедневие и как те си взаимодействат. Какво ви мотивира и какво ви е демотивирало в миналото?
Открийте и анализирайте разликите между настоящите, по-дългосрочните мотиватори и краткосрочни стимули.
3. Разберете, какво искат вашите служители от работата
Хората могат да искат по-висок статус, по-високо заплащане, по-добри условия на труд, както и гъвкави ползи. Но разберете какво наистина мотивира служителите  като ги попитате чрез атестирането, проучвания на нагласите и неформални разговори, кое е това, което те искат най-много от техните работни места.
Искат ли хората, например:

• По-интересна работа?
• По-ефективни ръководители?
• Повече възможности да виждат крайните/реални резултати от своята дейност?
• По-голямо участие?
• По-голямо признание?
• По-голямо предизвикателство?
• Повече възможности за развитие?

(още по-детайлна информация за това какво движи мотивацията на хората  - в част 2-ра).

4. „Влезте” в работата

Всеки ден, намерете някой, който прави нещо добре и го похвалете (как да изкажем похвала към служител – четете в част 3-та). Уверете се, че интересът ви е искрен, без да преигравате или да говорите през рамо на хората. Ако имате идеи за това как може да се подобри работата на служителите, не се опитвайте да ги наложите, а се опитайте да ги прокарате съвместно. Печелете уважение чрез даване на личен пример; не е необходимо да бъдете в състояние да направите всичко по-добре от вашия персонал. Покажете ясно какво ниво на подкрепа служителите може да очакват от вас.

5. Премахнете Демотиваторите
Идентифицирайте факторите, които демотивират персонала - те могат да бъдат физически (сгради, съоръжения) или психологически (отегчение, несправедливост, пречки за промотиране, липса на признание). Някои от тях могат да бъдат решени бързо и лесно; други се нуждаят от повече време за планиране и време за прилагане. Фактът, че сте загрижени да разберете какво не е наред и да направите нещо, за да промените ситуацията е, само по себе си е мотиватор.

6. Демонстрирайте подкрепа
Независимо дали вашата работна култура е тази, която скоби заклеймява пропуските и наказва грешките или е по-толерантна и разглежда грешките като възможности за обучение, вашите служители трябва да разберат, вида и нивата на подкрепа, които могат да очакват. Мотивационните практики и изграждане на отношения често се провалят, тъй като служителите не чувстват, че получават адекватна подкрепа.

7. Бъдете предпазливи с паричните стимули
(как да процедираме с тях – в част 4-та)
Много хора казват, че те работят за пари и че техните социални придобивки са финансовите стимул. Но парите всъщност стоят ниско долу в списъка на мотиваторите, и не мотивират за дълго след увеличение. Допълнителните придобивки могат да бъдат ефективни в привличането на нови служители, но тези ползи рядко мотивират съществуващите служители да използват потенциала си по-ефективно.
8. Действайте активно
След като изслушвате персонала, предприемете стъпки за промяна на политики и нагласи във вашата организация, като се консултирате напълно с персонала и синдикатите. Помислете за политики, които засягат гъвкава работа, награда, промоция, обучение и развитие, както и участие в процеса на вземане на решения.

9. Управлявайте промяната

Приемането на политики е едно нещо, изпълнението им е съвсем друго. Ако липсата на мотивация е ежедневие, може да се наложи да преразгледате целия стил на управление на организацията. Един от най-естествените човешки инстинктите е да устои на промени дори когато тази промяна може да му бъде от полза. Начинът, по който се въвежда промяна има своя собствена движеща сила да мотивира или демотивира и често може да бъде ключът към успеха или провала.  

Ако вие:

• казвате – възлагате, изнасяйки монолог - вие игнорирате надеждите на вашия персонал, страховете и очакванията им;
• казвате – продавайки идеята се опитвате а убедите хората - дори и най-неустоимите причини няма да издържат в дългосрочен план;
• консултирате - това ще бъде ясно, ако сте направили избора си предварително;
• следите за реално участие - споделяте решаването на проблема и вземането на решения, с тези, които въвлечени в изпълнението на промяната - можете да започнете да очаквате ангажираност и активно участие заедно с адаптацията и компромиса, което ще случи по естествен път.

10. Разберете предимствата от обучение
Промяна включва обучение. В техният „Наръчник на стилове на учене” (1992), Peter Honey и Alan Mumford разграничават четири основни стилове на учене:

• активисти: искат да се включат в нови преживявания, проблеми, или възможности. Те не са твърде щастливи спокойно да наблюдават, и да са безпристрастни;
• теоретици: чувстват се удобно с концепции и теория. Те не обичат да се хвърлят в най-дълбокото, без видима причина или цел;
• рефлектори: искал да се възползват от времето си и да осмислят нещата. Те не обичат да бъдат притискани да бързат от едно нещо към друго;
• прагматици: имат нужда от връзка между предмета и задачата. Те учат най-добре, когато могат да тестват нещата.

Както всеки от нас се учи с различни стилове, предпочитания и подходи, вашите хора ще отговорят най-добре на стимули и предложения, като вземете в предвид начина, по който правят нещата най-добре.

11. Давайте обратна връзка

Обратната връзка е един от най-важните елементи на мотивационния цикъл. Не оставяйте персонал да гадае какво са техните развитие, прогрес и постижения. Предлагайте коментари с точност и грижа, като имате в предвид следващите стъпки или бъдещи цели.

И накрая още малко съвети от типа „Трябва” – „Не трябва” за мотивация на персонала във времена на промяна:

Трябва:

·                        Осъзнайте, че не е нужно да имате отговорите на всички въпроси

·                        Отделете време, за да разберете това, което прави другите особено предпазливи и покажете истинска грижа.

·                        Водете, насърчавайте и ръководете персонала - не ги насилвайте.

·                        ВИНАГИ казвайте на хората какво мислите.

Не трябва:

·                        Не правете предположения за това, какво движи другите;

·                        Не мислете, че другите са като вас;

·                        Не принуждавайте хората към неща, които са уж са добри за тях;

·                        Не пренебрегвайте необходимостта от вдъхновение;

·                        Не делегирайте работа - делегирайте отговорности;

По материали на http://humanresources.about.com

„Пигмалион” и „Галатея” ефекти!

Две от най-важните тайни на управлението: 

„Пигмалион” и „Галатея” ефекти!

Вашите очакванията към хората и техните очаквания за себе си са ключовите фактори за това колко добре хората изпълняват задачите си по време на работа и как се представят. Известни съответно като Пигмалион ефект и ефекта Галатея, а иначе казано силата на очакванията, не може и не бива да се надценява. Това са основните принципи, които можете да приложите към изпълнение на очакванията и подобряване потенциала на постиженията по време на работа.

Можете да обобщите значението на ефекта Пигмалион, често известен като силата на очакванията, по следния начин:

• Всеки ръководител има определени очаквания към хората, които ръководи и с които работи.
• Ръководителите споделят тези очаквания съзнателно или несъзнателно.
• Хората, съзнателно или несъзнателно „четат”, тези очаквания у прекия си ръководител.
• Хората действат по начини, които са в съответствие с очакванията, които са оставили у тях ръководителите.

Ефектът Пигмалион бе описан от Дж. Стърлинг Ливингстън през септември / октомври, 1988 в Harvard Business Review. "Начинът, по който мениджърите работят (се отнасят) със своите подчинени едва доловимо се влияе от това, което те очакват от тях", каза Ливингстън в своята статия, „Пигмалион в мениджмънта”.

Ефектът Пигмалион дава възможност на персонала да действа в отговор на посланието на мениджъра, че те са способни на успех и от тях се очаква да се справят. Ефектът Пигмалион може да подкопае ефективността на персонала, когато неправилно послание на мениджъра им казва точно обратното. Тези сигнали са често коварни и обикновено несъзнателни. Като пример, ръководителя не хвали представянето на лице от персонала толкова често, колкото той хвали други. Ръководителят говори по-малко на определен служител.

Ливингстън продължава да коментира ръководните кадри:, "Ако той (ръководителят) е неквалифициран, той оставя белези в кариерата на младите мъже (и жени), като наранява дълбоко тяхното самочувствие и самооценка и нарушава възприятията им за себе си като човешки същества. Но ако той е опитен и има големи очаквания от подчинените си, самочувствието им ще расте, техните способности ще се развиват и тяхната производителност ще бъде висока. По-често отколкото той сам осъзнава, управителят е Пигмалион. "

Можете ли да си представите колко би се подобрило постижението на хората, ако ръководителите комуникират положителни сигнали към хората? Ако ръководителят наистина вярва, че всеки служител има възможност да даде своя положителен принос в работата, предаването на това съобщение, съзнателно или несъзнателно, ще се отрази положително на представянето на служителите.

И ефектът, който получават ръководителите е още по-голям. Когато се комуникират положителни очаквания за хората, това помага на хората да подобрят своята самостоятелна концепция и по този начин, самочувствие. Хората вярват, че могат да успеят и да допринесат с работата си и изпълнението им се издига до нивото на собствените си очаквания.

Дори и по-силен от ефекта Пигмалион, ефектът Галатея е убедителен фактор в представянето на служителите. Мениджърът, който може да помогне на служителите си да вярват в себе си и в тяхната ефективност, е успял да впрегне най-мощния инструмент за подобряване на постиженията.

Сигурен съм, че сте чували за думите, "самоизпълняващо се пророчество." Съотнесено към ефектът Галатея, тези думи означават, че становището на индивида за неговата способност и самия себе си и очаквания за представянето си до голяма степен определят представянето му. Ако служител смята, че може да успее, то той най-вероятно ще успее. Следователно, каквито и действия да предприеме ръководителят за увеличение на положителна самооценка на служителя, това ще помогне, работата на служителя да се подобри.

Същевременно не трябва да опростяваме тази концепция. Много други фактори също допринасят за нивото на изпълнение на служителя, включително фирмената култура, житейски опит на служителя, образование, подкрепа на семейството и отношенията с колегите си. Въпреки това, положителен контрол е един от ключовите фактори, който поддържа добри служители на работното място.

Това са няколко начина, чрез които можете да насърчават положителни самооценки и очаквания у служителите:

·                        Осигуряване на възможности за служителя да изпълняват все по-предизвикателни задачи. Уверете се, че той успява да се справи с поставените цели на всяко едно от нивата, преди да продължи напред.

·                        Разрешаване на работника или служителя да участва в потенциално успешните проекти, които носят непрекъснато усъвършенстване на работното място.

·                        Осигуряване на тренинг от първо лице със служителя. Този тренинг трябва да подчертае, подобряването на това, което работникът или служителят прави добре, а не върху слабостите на служителя.

·                        Осигуряване на възможности за развитие, които отразяват това, което към работникът или служителят е заинтересован в обучението.

·                        Прикрепяне на успешен старши служител, за да играе роля в развитието чрез наставничество на служителя.

·                        Поддържане на чести, положителни словесни комуникации с работника или служителя и подчертаване в общуването, че фирмата вярва в способността на служителя да изпълнява работата. Дръжте положителна обратна връзка и подпомагайте развитието, когато е възможно.

·                        Уверете се, че работникът или служителят получава последователни и логични съобщения и от другите ръководни кадри. Как говорите с другите за служителите - мощно моделира техните становища.

·                        Покажете искрен ангажимент към успеха на служителя и постоянното му развитие.

Впрегнете силата на самостоятелното очакване на служителя, за да осигурите мощно, продуктивно подобряване и успешно изпълнение на работа.

 

По материали на http://humanresources.about.com

 

Най-необичайните задачи за креативно мислене

Повечето не успяват да решат и половината! Интересното е, че тези задачи започват напоследък да се използват на събеседванията в големи компании, за да се провери съобразителността на потенциалния служител.

Сега е момента да проверите своята съобразителност… 

За Лампата
Задача: Вие сте в стая с три лампи, чиито три ключа се намират в коридор зад затворена врата. С колко най-малко отваряния на вратата, може да определите кой ключ коя лампа включва? 
Отговор:

Само с едно отваряне на вратата! За целта е необходимо да излезете от стаята и да включите едновременно 2 ключа, след известно време да изключите единият, а след още малко и другият. След това влезте в стаята и опипайте подред трите лампи: тази, която не е била включена ще бъде студена, тази която сте изключили първа ще бъде топла, а третата ще бъде гореща, т.е. тя се включва с последния ключ.

Возможно определить за одно открытие двери. Для этого необходимо выйти из комнаты и одновременно включить 2 выключателя, через некоторое время выключить один, а еще через какое-то время – второй. Затем зайти в комнату и пощупать поочередно все 3 лампочки: та, которую не включали, останется холодной; та, которую выключили первой, будет теплой; третья лампочка будет самой горячей, то есть она принадлежит последнему выключателю.

За хапчетата
Задача: Всеки ден болен трябва да пие таблетки, за да не умре. По една таблетка от опаковка. Ако сбърка дозировката – умира. Опаковките са идентични, таблетките – също. Останали 4 таблетки (по две от вид), когато болният случайно ги разбъркал. Как може да завърши курса на лечение и да остане жив?
Отговор:

Разделете всяка таблетка наполовина: едната половинка в едното шише за  първи прием, а другата половинка – за втори. Ще получите в двете шишета по 4 половинки и във всяко ще бъдат по 2 от вид.

За мъртвия мъж
Задача: Несред полето намерили мъртъв мъж здраво стискащ кибритена клечка в ръка. От какво е умрял мъжът?
Отговор:

Мъжът е летял в самолет с трима спътници. Изведнъж моторът заглъхнал и самолетът започнал да пада. Пасажерите установили, че има всичко на всичко три парашута за четири човека. За да определят кой ще живее теглили клечки и жертвата изтеглила късата клечка и е трябвало да скочи без парашут.

За блендера
Задача: Някой Ви е смалил и пуснал в блендер, който ще се включи след 30 секунди. Какво ще правите?
Отговор:

1.Ще се изкатерите по измерителните деления.

2. Ще пробвате да развинтите стъклото.

3. Ще рискувате да се издигнете с помощта на въздушната струя.

За фалшивата монета
Задача: Имате 8 монети. 7 от тях тежат еднакво, а една тежи по-малко. Използвайки везна намерете по-леката монета с по-малко от три стъпки.
Отговор:

Вариант 1. 1-ва стъпка: вземаме 6 монети и ги поставяме на везната (по 3 от двете страни). Ако везната е равна значи по-леката монета е в тези две, които остават. 2-ра стъпка: поставяме на везната останалите две монети и намираме, коя е по-леката.

Вариант 2. 1-ва стъпка: отново поставяме 6 монети на везната. Ако везната не се уравновесява, значи тук е по-леката монета. 2-ра стъпка: взимаме трите монети от по-леката страна на везната, отделяме една и другите две поставяме отново на везната. По нататък трябва вече да сте се сетили….)

 
За тортата
Задача: Подарили са ви торта за рождения ден. Как да разделите на 8 равни части с три разреза?
Отговор:
Вариант 1. 2 разреза на кръст (както обикновено се реже торта). Ще получите 4 парчета. 1 разрез напреки (т.е. ножът реже хоризонтално, успоредно на масата). Така имате 8 равни парчета.

Вариант 2.  Нарежете на половина. Половинките се поставят една върху друга и се нарязват за втори път. След това отново правите "сандвич" от четвъртинките и го режете на половина. Отново получавате 8 равни парчета.

За въженцата
Задача: Имате две въженца. За едното знаете, че изгаря точно за 1 час. Необходимо е с помощта на тези въженца да определите интервал от 15 минути. Имайте в пред вид, че въженцата не изгарят еднакво.
Отговор:
1. Запалваме едновременно двете въженца, първото – от единият край, а другото – и от двата.

2. След половин час второто въженце е изгоряло напълно. В този момент на първото въженце му остава точно половин час.

3. Запалваме горящото въженце и от другата страна – и тук започват да текат 15 минути.

За веригата
Задача: Пристигнал пътешественик в една страноприемница. Нямал никакви пари, но имал една златна верижка с шест звена. Собственикът на хана се съгласил да го приеме и настани, като в отплата за стаята ще получава по едно кръгче от веригата, но така, че разделяйки веригата да няма повече от едно отделно звено. Как пътешественика трябва да раздели веригата, за да може да се разплаща ежедневно за пет дни? 
Отговор:

Необходимо е да прекъснете третото звено. Първият ден ще платите с изваденото кръгче, на следващия ден ще даде двете колелца, а собственикът ще му върне едното. На третия ден ще даде частта с три звена, а собственикът ще му върне частта с две и т.н.

Коства ли Ви пари Вашият речник?

Коства ли Ви пари Вашият речник?

(или как трябва да говорим на нашите клиенти)

по материали на Tom Hopkins

Том Хопкинс е световноизвестен треньор по продажби в Америка. За повече от 30 години, той е помогнал на милиони професионалисти по продажби по целия свят да обслужват повече хора чрез доказани ефективни продажбени умения. Неговите книги са продадени в милиони екземпляри, а стотици хиляди хора да се възползват от неговите записани аудио и видео програми всеки ден.




Когато се представяме на бъдещи клиенти не само външния ни вид, визуални помощни средства, както и езика на тялото предават съобщение, но и думите, които използваме, създават картини в съзнанието на другият. Когато чуем една дума, ние често си представяме символ на това, което тази дума означава. Ние дори може да прикачиме емоции към някои от тези думи. Например, нека разгледаме думите, пролет, лято, есен, зима. В зависимост от вашия конкретен опит, всяка от тези думи може да предизвика положителни или отрицателни емоции във вас.

Същото важи и за думите, които използвате във вашите контакти с клиенти. Вие не знаете предварително кои думи ще генерират положителни чувства в клиентите за вас, вашия продукт и вашата компания. Ето защо хората в областта на продажбите трябва да станат допълнително чувствителни към използването на думи, ако искат да имат успешна кариера или бизнес.

Един от най-често използваните думи в продажбите е терминът "договор". Какъв тип мисловен образ предизвиква този термин в ума ви, особено когато си представяте себе си като потребител? За повечето от нас, той е отрицателен. Ние имаме един образ на дребен шрифт, правни въпроси и той се заключва в нещо, което изисква правни действия, за да се измъкнем от него. Ако сте търговец опитайте се да спрете да използват този термин, освен ако вашата конкретна линия на бизнеса го изисква. Вместо това, използвайте термина „бумащина”, "споразумение" или "форма". Помислете за всеки един от тези термини за миг. Извикват ли те заплашителни образи във вашето съзнание? Ако все пак го правят, аз се обзалагам се, че те са много по-малко страшни, отколкото тези, създадени от „договор”-а. Направете си услуга и премахнете този термин от речника си. Вместо това използвайте бумащина, споразумение или форма (повярвайте резултатите няма да закъснеят).
Какво ще кажете за думите "разходи" и "цена?" Какви образи изникват пред вас? Ако сте като мен, виждате как моите трудно спечелените пари излитат от джоба ми. Заместете ги с термините „инвестиция” или „сума” вместо „разходи” или „цена”. Когато повечето хора чуят инвестиции, те си представят получаване на възвръщаемост на парите си, което е нещо положително. Естествено има и продукти, за които терминът инвестицията не би бил подходящ, така че нека да се използва терминът "сума" за тях. Тази дума е доказано по-малко опасно за повечето потребители от гледна точка на разходите и цената.

Същата идея се отнася и за следващите термини, "първа вноска" и "месечно плащане”. Повечето хора си представят, авансови плащания и големи депозити, които ги заключват в много по-малки месечни вноски в продължение на значителен период от време. Те може да  видят себе си да получават сметки и пишат чекове всеки месец. Не е твърде положителна картина, нали? Заменете тези изрази с: „първоначална инвестиция” или „първоначална сума” и „месечна инвестиция” или „месечна сума”.

Следващите термини, които бих ви препоръчал да промените са "продава" и "продадено". Много продавачи ще обясняват на потенциални клиенти, колко бройки от продуктите им са продадени. Или ще се хвалят за продажбата на един и същ продукт на друг клиент. Какви са менталните образи тук? Никой не харесва идеята или чувството, когато не е ясно какво се продава. Това звучи, сякаш клиентът наистина няма думата по въпроса. Сменете „продава” или „продадено” с „помощ за придобиване” или „инволвиране/включване в процеса”.

Друг термин, който често се преекспонира от продавачите е понятието "сделка." Какво ни говори това? Нещо, което винаги сме искали, но никога не е постигнато. Топ продавачите никога не предлагат „сделки” на своите клиенти. Те предлагат „възможности” или „включване в сделки”.

И накрая, но не на последно място по важност, препоръчвам да промените терминът "подписвам". Никога отново не искайте клиентите ви да „подписват” договор, форма или документи. На всички ни е набивано в главата още от най-ранно детство никога да подписваме нещо, без внимателна преценка, нали? Така че, защо ще искате да създадете тази емоция във всеки, който се опитвате да привлечете щастливо за участие във вашия продукт или услуга? Вместо да ги молите да подпишат, помолете ги „да одобрят”, „да разрешат” или „да потвърдят” документите, споразумението или формата.

Въпреки така забързаното ни ежедневие и все по динамичният език, които използваме, продиктуван от кратките срокове, с които разполагаме, наистина е важно да обръщаме внимание на тези, макар и дребни подробности.

Повярвайте, ще останете изненадани от въздействието, на тази макар и малка промяна, върху вашите клиенти…