Алексей Белов 

24 ПСИХОТИПА 

 превод:

Петър Несторов

    

    Имате проблеми със самочувствието?

    Не знаете какво да правите в живота? 

    Искате да познаете идеалния си партньор?
    Искате да знаете кои хора трябва да избягвате, как да изразявате емоциите си, как да избягвате проблеми с тялото, как да манипулирате хората и да познавате своите и чуждите слаби и силни страни?

    Тогава тази книга ще ви бъде полезна.

    И не това съвсем не е поредния коучинг наръчник с полезни съвети как да направите деня си, живота си по-прекрасен.

Авторът влиза надълбоко в дебрите на психиката ви. Той описва технологията за определяне на ценностите на даден човек. След като ги разберете, ще можете да определите правилните насоки в живота си. Също така ще можете да консултирате семейството и приятелите си, за да определите техния психотип. 

    Ще знаете къде да инвестирате енергията си и какво да избягвате. Това се отнася и за избора на идеалния партньор или бизнес направление за вас.

    Какво искате да прави служителят! Стига да работи добре, да не се взира в конкуренцията и да е ентусиазиран. И за да постигнете това, трябва да вземете предвид индивидуалните характеристики на всеки един от тях, както при подбора за длъжността, така и при разработването на начини за мотивиране на служителите.

    Разказва ви как характеристиките на психотиповете помагат за изграждането на система за мотивация.

    И го прави по един... абсолютно нестандартен, понякога доста забавен, понякога дори груб и провокативен начин. 

    Ще останете изненадани от прямотата, но и от правотата на изказа.

    Внимание: Съдържа нецензурни изрази.

        

     „Не помня книгите, които съм прочел, точно както ястията,

     които съм изял, но все пак те са ме създали“

                                                            Ралф Уолдо Емерсън

           

Приятно четене! 

И не забравяйте да споделяте, 

не само защото е безплатно,  

а защото знанието е безценно!

Формат за компютър в PDF  -

https://drive.google.com/file/d/151mPh85QdbZIKRXLxv6Yx7hU2icbCli3/view?usp=share_link

Формат за таблет/телефон в EPUB  -

https://drive.google.com/file/d/1SWq9UDOv0UDOSdMJcrgYFX_8zR7CddZq/view?usp=share_link

Формат за KINDLE -

https://drive.google.com/file/d/1Ad9vr4cHvByc4aWvfS9jm-zYbe9wm1dx/view?usp=share_link

 

КАРИЕРНА СТЪЛБА 

vs.

КАРИЕРНО ПОРТФОЛИО

Последните две години и половина бяха гигантски урок за промяната на работното място. През всяка седмица, месец или тримесечие се появява нова и често разрушителна промяна, която преобръща лидерите и организациите. Независимо дали на хоризонта се задава рецесия или се променя съотношението на силите между работодател и работник, промяната ще остане.

Как компаниите могат да помогнат на талантите да процъфтяват - на работното място и в живота - независимо от това какво вещае бъдещето?

Служителите днес са уморени. Хората са нетърпеливи за нещо по-добро (а понякога и просто ново). Те искат да бъдат забелязани, оценени и изслушани. Искат справедливост, достойнство, сигурност, баланс, гъвкавост и автономност. Очакват възможности за растеж, обучение, значим принос и удовлетворение. Това може да звучи като много, но ако се стремим да им помогнем да разгърнат пълния си потенциал и да оставят света по-добро място, всъщност е доста скромно.

За организациите и човешките ресурси обаче ориентирането в този пейзаж е трудно. Компаниите се стремят да спечелят "войната за таланти", но почти всеки аспект на бойното поле се е променил. Много хора вече не се интересуват и не се вдъхновяват от изкачването на кариерна стълбица, която някой друг е изградил. Никога не е имало повече начини за получаване на доходи или създаване на значима кариера, отколкото днес. Въпросът вече не е "Какво правиш?", а по-скоро "Кой искаш да бъдеш и да станеш?". Привличането на таланти, кариерното развитие и професионалната идентичност са в процес на промяна.

На този фон има едно решение, което съгласува индивидуалните и организационните приоритети, стратегическите цели и целите на самореализацията, както и несигурното настояще с още по-несигурното бъдеще. Време е да променим начина, по който мислим за формата на кариерата - тя вече не е стълба, а портфолио, което трябва да се курира.

От кариерна стълба към кариерно портфолио

През последните години все повече хора откриват, че най-добрите кариерни пътища невинаги са прави линии. Авторите Хелън Тъпър и Сара Елис наричат тези нелинейни пътища "кариери на косъм", които са "пълни с несигурност и възможности". Кариерата на криволичещите пътища предлага много предимства, но тя може да бъде и объркана.

Именно тук ръководителите на човешки ресурси често се притесняват. Дори и ЧР да подкрепят изцяло актуализирането на моделите за таланти, как да привлечете таланти с - или да разработите политики за - кариери на криволици? В същото време HR лидерите често се притесняват, че въвеждането на нови кариерни модели ще подтикне хората да се замислят твърде много... и да напуснат.

Подходът на кариерното портфолио решава тези проблеми и извежда кариерното развитие на ново ниво. Той е не само инструмент, с който хората преосмислят професионалната си идентичност и достигат пълния си потенциал. Това е начин да привличаме и ангажираме смислено таланти и да се усъвършенстваме като компания. Когато се прави добре, това всъщност помага на талантите да останат. (Контраинтуитивните решения често са част от един свят в движение.) Мислете за него като за бъдеща защита на HR за успех.

Ето как да започнете да давате възможност и да насърчавате кариерните портфолиа във вашата организация:

Концепцията за кариерно портфолио е въведена в началото на 90-те години на миналия век от специалиста по организационно поведение Чарлз Хенди, който акцентира върху необходимостта от развиване на "преносими умения", за да се постигне успех на бързо променящото се работно място. Оттогава насам портфолиото понякога се свързва предимно с работата на свободна практика и заемането на няколко роли едновременно. Това е един от видовете портфолио, но далеч не единственият - и не този, от който ръководителите на HR трябва да са най-ентусиазирани.

Днес кариерното портфолио е контейнерът за професионалните приключения на човека. То е много повече от автобиография или CV. Разбира се, то включва работни места, роли и професионални умения - типичните за автобиографията неща, но също така включва опит и умения, които не са включени в автобиографията, но често са в основата на всичко останало.

Например родителските грижи и пропуските в кариерата обикновено не се включват в автобиографията. В действителност тези неща се избягват активно и дори се заклеймяват в света на наемането на персонал и човешките ресурси. Но те са в основата на кариерното портфолио, както защото дават сила на това, което човек прави, така и защото разкриват пълната същност на човека.

Родителските умения са суперспособности за работа в екип, разрешаване на конфликти и връзка с хората - всички те са в основата на процъфтяващите култури на работното място.

Често в периода на прекъсване на кариерата се случва голямо израстване. Вместо да крие тези неща, кариерното портфолио ги отбелязва.

За организациите подходът на портфолиото използва пълния потенциал на таланта. Той вижда хората такива, каквито са - точно това, за което талантите настояват. Невъзможността да бъдат "видени" е причината много хора да напускат. Освен това компаниите, които помагат на служителите да развиват портфолиото си, а не просто да се изкачват по стълбицата, идентифицират и отключват умения, които са били скрити, създават нови пътища за вътрешна мобилност, катализират креативността и разширяват възможностите за лидерство. Вие инвестирате както в професионалното, така и в личното си израстване. Не гледате на талантите просто като на служители, изпълняващи определена роля, а като на човешки същества, способни на много повече.

Разпределяте отговорността и проектирате съответно
В крайна сметка всеки служител е отговорен за собственото си портфолио и го притежава. За разлика от работата, кариерното портфолио не може да бъде отнето. Работодателите обаче могат да направят огромна разлика в това как изглежда това портфолио и голяма част от това се свежда до това какво проектират организациите и как го правят.

Макар че работодателите не са отговорни за професионалния успех на всяко лице, те са отговорни за създаването на организационното "скеле" за успех: култура и условия, в които талантите могат да се развиват. Ако искате да привлечете нови таланти и да ги задържите във времето, тогава е важно да разработите длъжностни характеристики, организационни схеми, възможности за повишаване и развитие и дори ключови показатели за ефективност за хора, чиято цел не е да се изкачат по кариерната стълбица, а по-скоро да създадат свое уникално кариерно портфолио.

Например, осигурявате ли структура и възможности за хората да споделят умения и интереси извън официалните си служебни задължения? Има ли ясни и лесни пътища, по които талантите да идентифицират и развиват нови умения, които биха искали да усвоят, и след това да следват тези цели? В рамките на един екип може лесно да откриете много повече умения, отколкото сте смятали, че имате достъп (включително някои изненадващи). Този вид "кръстосано опрашване" не само стимулира иновациите, но и подчертава (често скритото) разнообразие и укрепва духа на екипа.

Днес "изкачването по стълбата" е еквивалент на кариерното изразяване "но така сме го правили винаги". С други думи, то има остра нужда от освежаване. Това, което ни е довело дотук, няма да ни доведе дотам. Нуждаем се от модели и разкази, които са отворени към промените, а не са неподатливи на тях, и са подходящи за свят в движение.

Преминаването към кариерно портфолио дава възможност за актуализиране на индивидуалните професионални разкази. Също толкова силен е и практическият инструмент, с който организациите могат да преосмислят културата, очакванията и дизайна си. Когато една организация вижда талантите в пълнота и наистина разбира бъдещето на работата, тя изравнява цялата екосистема, в която оперира.

Какво представлява 

континуумът на лидерството 

на Таненбаум и Шмидт?

Психолозите Робърт Таненбаум и Уорън Шмидт разработват своя континуум модел на лидерството в статия, публикувана в Harvard Business Review през 1958 г. Моделът изобразява набор от възможни управленски стратегии, вариращи от диктаторско управление отгоре надолу, от една страна, до изцяло съвместна работа в екип, от друга.

Кои са Таненбаум и Шмидт?

Робърт К. Таненбаум е професор в Училището по мениджмънт на Калифорнийския университет "Андерсън" и организационен психолог. Партньорът му в писането Уорън Х. Шмидт, доктор по психология, който също преподава в Калифорнийския университет, в предишната си кариера е бил ръкоположен за лютерански свещеник.
Интересна подробност е, че Уорън Шмидт е името на героя на Джак Никълсън във филма "За Шмидт". През 1969 г. той пише статия за LA Times, озаглавена "Винаги ли е правилно да бъдеш прав?", която на следващата година е адаптирана в късометражен филм и печели на Шмид Оскар за най-добър късометражен анимационен филм.

Какво представлява континуумът и какво описва?

Континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмид изобразява седем различни стила на управление, които се различават по степента на контрол, упражняван от ръководителя върху неговия екип. Той може да се разглежда и като континуум на автономността на екипа, като в дясната страна са разположени подходи, основани на по-тясно сътрудничество, а в лявата - индивидуална работа, основана на роли, със задачи, поставени от ръководителите.
Нека да разгледаме седемте лидерски стила, които континуумът съдържа, и относителните предимства и недостатъци на всеки лидерски стил.

Седемте компонента на континуума на лидерството на Таненбаум-Шмидт

1: Разказване
В крайния вариант на управлението лидерът просто казва на хората си какво да правят. Този режим се среща най-често в армията, в която властта е абсолютна, защото може да се наложи да се накарат войниците да правят неща, срещу които човешката природа обикновено се бунтува (например да убият друго човешко същество). Той се среща и в политическите диктатури, организираната престъпност и често се пародира в популярната култура (спомнете си Мерил Стрийп в "Дяволът носи Прада").
Теоретично, ако лидерът е способен безкрайно да упражнява добра преценка, този режим може да бъде изгоден за организацията в краткосрочен план, но рядко се оказва популярен сред служителите, които се радват на възможността да упражняват собствена преценка и самостоятелност. Това е рядък и непопулярен начин на ръководство през 21-ви век и може би ще остане в историята.

2: Продажби
Продажбата все още е предимно подход отгоре надолу, но изисква от ръководителя да продаде своите концепции на служителите си или поне на своите топ мениджъри. За това са необходими умения за убеждаване и харизма в допълнение към суровия авторитет. Таненбаум и Шмидт улавят този подход с цитата: "след като съм взел решение за начин на действие, правя всичко възможно да продам идеите си на служителите си".
Като обяснява процеса на вземане на решения, лидерът, който възприема този подход, цели да убеди подчинените си (между другото, наистина не харесвам този термин, но Таненбаум и Шмидт са го използвали, така че ще го използвам за това ръководство), че техните решения са валидни, основани на доказателства, а не просто капризни или идиосинкратични. Това може да е особено важно, когато тези идеи са иновативни или разрушителни. Стив Джобс е добър пример за лидер, който често използва този начин (наред с по-кооперативните подходи). Джобс казва пред списание Fortune: "Моята работа не е да бъда лесен за хората. Работата ми е да ги направя по-добри." Подходът на Джобс невинаги е бил популярен, но той поне се е опитвал да продаде своите иновации на екипа си, като същевременно е давал ясно да се разбере неговата власт.
Когато този подход работи, мениджърите на средно ниво разширяват процеса, като продават решенията отгоре надолу на членовете на собствения си екип, така че всеки служител да "притежава" решенията, взети от лидера. Много франчайз бизнеси задължително работят по този начин, тъй като всеки клон трябва да е пример за едни и същи принципи, практики, подход и модел на обслужване.


3: Предлагане
В този режим лидерът предлага на служителите си различни варианти, след което позволява да се формира консенсус около най-добрия начин на действие. Подобен подход задължително ограничава обхвата на процеса на вземане на решения, като същевременно позволява на екипите по-голяма степен на избор. Често това е подход, който може да се използва в рамките на научноизследователска и развойна дейност, при който няколко варианта се тестват на пазара, преди да се приеме най-успешният.
Работата по предложение изисква и способности за убеждаване, тъй като лидерите трябва да защитят обора от идеи, които са подбрали, от нахлуването на неуместни алтернативи. Това може да се окаже политически разумен подход при представянето на идеи пред борда на директорите, например, тъй като показва, че лидерът притежава полезен баланс между авторитет и гъвкавост.
Разбира се, предлагането може да работи и в двете посоки. Ръководителите е добре да насърчават предложенията в ключови моменти от страна на доверени служители. Проучване на Leadership IQ от 2017 г., отразено във Forbes, разкрива, че само 47% от лидерите винаги или често канят предложения, като мнозинството от тях го правят рядко или никога.
Това е грешка, тъй като дори и повечето предложения на служителите да са безполезни или неприложими, актът на покана за предложения повишава ангажираността и лоялността. Същото проучване установи, че в компаниите, чиито лидери насърчават предложенията, 62% от служителите биха препоръчали работодателя си като чудесно място за работа.

4: Консултиране
Консултирането е един от най-разпространените начини на ръководство, който се намира точно в средата на континуума на Таненбаум и Шмид. Този метод предполага, че лидерът разполага с набор от ръководители, на чието мнение се доверява и към които може да се обръща за съвети, идеи и начини на действие. За разлика от внушението, това не е случаен акт, а по-скоро стандартна оперативна процедура. Предприятие, в което този тип ръководство е напълно утвърден, ще взема много малко решения изцяло отгоре надолу.
Консултациите са чудесен начин лидерите да противодействат на собствените си вътрешни пристрастия. Съобщава се, че предубедеността е сред най-важните съображения, които служителите прилагат, когато мислят за своите лидери. Експертите по лидерство Джулиет Бурк и Андреа Титус анализираха 360-градусовите оценки на приобщаващото лидерство на над 400 лидери, направени от повече от 4000 техни служители.
Те съобщават в HBR, че "осъзнаването от страна на лидера на личните и организационните пристрастия е фактор номер едно, от който оценяващите се интересуват най-много". Консултациите предпазват от такива пристрастия, като подхвърлят мнения, които може би никога не са хрумвали на лидера.

5: Присъединяване
В този режим лидерът се присъединява към групата за вземане на решения и наблюдава процеса, като се опитва да не доминира прекомерно. По очевидни причини това може да се окаже деликатен баланс. Въпреки това това е вероятно най-често срещаният режим на лидерство, предприеман от мениджърите на средно ниво например при провеждане на срещи. Непременно ще има известна степен на делегиране на права за вземане на решения, като лидерът се съгласява да се съобразява с избора, направен от екипа, в рамките на определените параметри.
За да функционира този режим, от самото начало е изключително важно да се определят ролята, границите и степента на правомощията на лидера. В идеалния случай още на първата сесия при такъв подход на сътрудничество лидерът ще определи границите на своите правомощия в рамките на групата. Този ангажимент трябва да бъде изрично записан в протокола, за да няма двусмислие.
Треньорите и наставниците следват този подход като стандартна практика. Те са там, за да извадят на показ най-доброто у своите подопечни, а не да диктуват какво трябва да се прави. В работен контекст ръководителят, изпълняващ тази роля, трябва да има предвид, че може би формира бъдещ лидер. Макар че може да иска да внуши собствените си ценности, той помага за изграждането на служител, който в бъдеще ще може да придобива все по-голяма самостоятелност и който може да прокара свой собствен път.

6: Делегиране
Когато лидерът има висока степен на доверие в членовете на екипа си, той може да започне да делегира все повече и повече отговорности за вземане на решения. Въпреки това, с правомощията за вземане на решения идва и необходимостта да се носи отговорност за тези решения. Когато лидерите делегират изцяло, те остават отговорни за този акт на делегиране и по този начин за решенията, взети от техните подчинени.
Поради тази причина много лидери "падат на нож", когато катастрофални решения се вземат от подчинените им служители, на които са делегирали отговорност. След публични скандали често се наблюдават оставки на високопоставени ръководни длъжности. В по-положителен план, похвалата за доброто вземане на решения от ръководителите на отдели или ръководителите на проекти е важен аспект на делегирането, а доброто делегиране винаги се отразява добре на ръководството на компанията. Ако обвинението е преходно свойство, то и похвалата е такова.
Делегирането позволява на ръководителя да използва таланти и способности, които той лично не притежава. То изисква доверие, добра преценка и скромност, тъй като чрез делегирането лидерът признава, че някои решения е по-добре да се вземат от специалисти, отколкото да се оценяват от висшето ръководство. Делегирането изисква от лидерите да опознаят съответните силни и слаби страни на своите ръководители. В резултат на това необходимостта от делегиране ще насърчи лидери, които са "хора на хората".

 

7: Абдикация
Въпреки че този тип лидерство може да не изглежда като лидерство, понякога е жизненоважно да се знае кога да се оттеглиш, да продължиш напред или да опиташ нещо ново. Този стил на лидерство има както положителна, така и отрицателна конотация. Нека първо разгледаме отрицателната страна.
Когато лидерът се откаже от отговорността и остави служителите си да управляват компанията, а той е само фигурант, той бързо губи уважение както в компанията, така и сред бизнес конкурентите. Това може сериозно да навреди на авторитета на марката и дори да подкопае пазарната оценка на компанията.
Въпреки това, когато успешна компания се освободи от определена продуктова линия, марка или подразделение с цел парична печалба или за да се съсредоточи по-добре върху предлагането на основни услуги, това може да бъде както печелившо, така и трансформиращо. По дефиниция ръководството ще се промени най-много до модел "ръка за ръка", като новосъздадената структура вече няма да е под егидата на основателя или изпълнителния директор на компанията.
Спомнете си за Ричард Брансън, който продава Virgin Records през 1992 г., за да спаси авиокомпанията си, или за всеки основател на технологичен стартъп, който формулира стратегия за излизане. Това може да бъде най-добрият вид лидерство - създаването на доходоносен, процъфтяващ бизнес, след което преминаването към нови пасища, оставяйки го в способни ръце. Продължаването може да бъде болезнено, както в случая на Ричард Брансън, но понякога е необходимо и е пример за добро лидерство.
Теоретичен модел
Важно е да се отбележи, че континуумът е разработен така, че да включва целия теоретичен спектър на поведението при вземане на решения - от пълен контрол отгоре надолу до пълен отказ от отговорност. В действителност, разбира се, много малко ефективни лидери обитават крайностите вляво и вдясно от този модел. Всъщност и двете крайности могат да се смятат за патологични в най-негативните им интерпретации. В нашите курсове за обучение по мениджмънт и програми за развитие на мениджмънта разглеждаме няколко различни модела на лидерство. Всеки от тях има своите плюсове и минуси и Таненбаум и Шмидт не правят изключение.

 

Предимства и недостатъци на модела на Таненбаум и Шмидт
Континуумът е полезен и поучителен, но също така може да даде донякъде изкривена представа за това какво представлява великото лидерство, ако се интерпретира неправилно. Нека разгледаме предимствата и недостатъците на Континуума на лидерското поведение на Таненбаум и Шмидт.
Предимства на подхода на континуума
Моделът отразява взаимовръзката между управленската власт и автономността на екипа, както и различните точки, в които може да се постигне баланс.
Този подход включва както жизнеспособни, така и нежизнеспособни начини на управление - нещо, което много модели пренебрегват.
Континуумът идентифицира режимите, които работят в определени индустрии или сектори, където други режими биха били по-малко подходящи.
Моделът на Таненбаум и Шмидт отразява исторически подходи, които са излезли от употреба (диктатура), както и хвърля светлина върху форми на ръководство, които се радват на нарастваща популярност (сътрудничество).

Недостатъци на подхода на континуума

Континуумът може да създаде погрешното впечатление, че лидерите следват един-единствен стил, който се намира някъде в този континуум. В действителност лидерите могат да възприемат различни стилове в различни моменти.
Моделът на Таненбаум и Шмидт не идентифицира, че определени отдели в една и съща компания могат да работят при различни стилове на ръководство. Малко вероятно е например финансите да възприемат същия подход като научноизследователската и развойната дейност.
Моделът не признава, че по време на извънредни ситуации компанията може да възприеме стил на ръководство, който не е в съответствие с нормата (например временно да стане по-надолу, за да оцелее при опит за враждебно поглъщане).
Континуумът се фокусира основно върху аспекта на лидерството, свързан с вземането на решения. Той се интересува по-малко от значението на вдъхновението и наставничеството, например.
И накрая, моделът не показва ясно пластичността на подходите. Лидерът може да има да взема редица решения, някои от които могат да бъдат изцяло делегирани, докато други не могат. Континуумът може би е най-добре да се разглежда като пълен набор от възможни подходи към вземането на корпоративни решения.

Натискът на лидерството в контекста на континуума на Таненбаум и Шмидт
В допълнение към своя континуум Таненбаум и Шмидт посочват три източника на натиск, които определят кой стил на ръководство да бъде възприет:
                  1: Ситуационен натиск: околна среда, конкуренти, икономика, политика, общество и др.
                  2: Психологически натиск: съмнения в себе си, невъзможност да се загуби контрол, несигурност.
                  3: Натиск отдолу: подчинените настояват за решения, изразяват несъгласие или съмнение.
Нека да разгледаме тези видове натиск малко по-подробно.

Ситуационен натиск
Това може би е най-големият източник на натиск. Мястото, на което се намира дадена компания на своя пазар, е от съществено значение. Политическият, общественият и икономическият натиск може да бъде огромен. За да разгледаме един пример, представете си натиска, на който е бил подложен главният изпълнителен директор на Spotify Даниел ЕК, когато е продължил да приема и защитава подкастъра Джо Роугън, обвинен, че разпространява дезинформация и език на омразата.
Но ситуационният натиск не е задължително да бъде толкова забележителен. Той може да бъде натискът на засилената конкуренция, технологичните надпревари във въоръжаването, възможността за поглъщане, спад в пазарната оценка, необходимостта от диверсификация или много други специфични за пазара фактори.
Корпоративната етика също може да бъде вид ситуационен натиск. Кооперативът може да не е в състояние да възприеме подход на вземане на решения отгоре надолу, ако това е изключено в неговия корпоративен устав. От друга страна, една финансова институция може да е обвързана със строги разпоредби и с необходимостта да спазва високи стандарти за сигурност и хигиена на данните, което може да изключи съвместния подход към вземането на решения, предпочитайки по-обвързана с правила система.

Психологически натиск
Един от аспектите на вътрешния натиск може да бъде и ситуационен - главен изпълнителен директор, който е в процес на развод, може да се окаже, че за него е по-добре да се увеличи делегирането, тъй като временно не разполага с пространство за пълно съсредоточаване върху вземането на решения отгоре надолу.
Той може да бъде и присъщо качество на типа човек, който ръководи дадена компания, отдел или екип. Някои лидери просто са по-добри делегати от други, като се ползват с висока степен на доверие и умеят да вдъхновяват за усилена работа. Други лидери вдъхновяват с примера си, като са блестящи новатори или разрушители - с други думи, "визионери". За този втори тип лидери натискът може да се състои просто в това да продължават да предлагат нови идеи.
Въздействието, което може да окаже дадено решение, ще повлияе и на начина, по който лидерът избира какво решение да вземе. Лидерите могат да изпитват натиск от това, че в крайна сметка са отговорни за последиците от действията на своите служители. Те могат да изпитват натиск и от други групи заинтересовани страни, включително клиенти, съвети на директорите, инвеститори и акционери.

Натиск от страна на подчинените
Натискът може да се прояви чрез желанието на подчинените (да, отново тази дума) да имат по-голямо влияние при вземането на решения, отколкото е разумно или възможно. Когато задачите са делегирани, натискът може да идва от нежеланието на членовете на екипа да поемат отговорност за своите решения. Той може да бъде предизвикан и от подчинени, които не могат или не желаят да изпълняват предадените им решения.
Всички тези фактори могат да накарат ръководителя да се съмнява в своите способности или в приетия от него стил на ръководство. Трудно е да се прецени дали да продължи да действа в лицето на съпротивата на екипа, или да се преориентира и да се подчини на натиска на колегите или подчинените.
Обикновено лидерите развиват интуиция или вътрешен глас, който им подсказва кога са на прав път, дори и в условията на недоверие отдолу. В книгата си "Изковани в кризата" бизнес историчката Нанси Коен разказва за петима лидери, които са следвали собственото си убеждение в лицето на голяма опозиция - както от страна на колегите, така и от страна на околната среда или политическата опозиция.
Тя дава за пример полярния изследовател Шакълтън, който изчаква размразяването на антарктическия лед, като обяснява, че "той е знаел как да управлява най-големите си врагове - скептиците. Не можеше да уволни хората, които се съмняваха в него и разпространяваха песимизъм и негативизъм, защото всички бяха заедно на леда, но той държеше скептиците близо до себе си, така че сам да ги овладее".
По този начин Шакълтън проявява едновременно продаваческо и консултантско поведение, в термините на Таненбаум и Шмид, като е точно толкова диктаторски, колкото е необходимо, докато се консултира с екипажа си относно техните страхове и благополучие.

Как континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмидт остава полезен
Като се има предвид фокусът върху вземането на решения, континуумът може да бъде полезен модел в етапите на разрастване на стартиращ бизнес, когато главният изпълнителен директор и основателите конкретизират корпоративния дух и разширяват екипа си. Може да е от съществено значение да се постигне съгласие още в началото дали компанията ще има структура за вземане на решения, основана на сътрудничество, съвместна работа или отгоре надолу. При съставянето на декларация за мисията основателите трябва да включат декларация за своите убеждения относно начина, по който трябва да се вземат решения, и кой ще носи отговорност.
Континуумът може да бъде и полезен аналитичен инструмент, начин за идентифициране на общите характеристики на компаниите в определени индустрии или сектори. Като се сравни отношението на дадена компания към вземането на решения с нормата в даден отрасъл, е по-лесно да се определи дали въпросната компания е отклонение или разрушител. Подходът на континуума може да се използва и за характеризиране на разнообразието от контрастни стратегии за вземане на решения в рамките на различни отдели в една и съща организация.
И накрая, като учебно помагало, континуумът продължава да бъде полезен начин за илюстриране на сложността на вземането на решения в корпоративна среда, както и на натиска, пред който са изправени лидерите, когато решават колко пълноценно да ангажират подчинените си в процеса.
Макар че може да има други модели, които отразяват по-пълна картина на лидерството, като цялостен портрет на всички различни стилове на вземане на решения Континуумът на лидерството на Таненбаум и Шмидт остава важен инструмент.

Допълнителни модели, които да разгледате.

Транзакционното срещу трансформационното лидерство са противоположности, когато става въпрос за лидерски стил, а моделът на Adair за лидерство, ориентирано към действията, е основна храна в много курсове за управленски умения през годините и осигурява добра основа по отношение на стила. 

AGILE.   

       

       ПРОЦЕСИ,

           

           ПРОЕКТИ,

                  

                    КОМПАНИИ

Валери Фунтов,  2020

превод П. Несторов

         Agile като начин на мислене, като набор от подходи или като организация за корпоративно управление вече трябва да е познат на всеки, който участва в проект или процес в съвременната компания или лично. Agile трябва да се използва широко, когато е важно да се изгражда стойността на резултатите или продуктите стъпка по стъпка, макар и с определени, понякога основни ограничения при използването. Можете да използвате Agile за разработване на корпоративна стратегия, експериментиране с нови идеи, съвместно проектиране, изграждане и дори конструиране на автомобили и самолети.

         В тази книга подробно са описани различните приложения на Agile, като са дадени многобройни примери за приложението му извън ИТ индустрията. Не е за ИТ специалисти. Не е необходимо да я четат. Книгата е предназначена за конкретна аудитория - всички, които работят извън сферата на разработката на софтуер. Езикът е пренареден по съответния начин, като по възможност се използва обикновена лексика, различна от тази на ИТ. Фокусът е не само върху Scrum, но и върху цялото Agile мислене и подход.    

Книгата има четири приложения, включително пример за Agile споразумение, контролен списък за избор на жизнен цикъл на проекта, пример за устав на екипа и кратък тест с въпроси, подобни на тези, давани при сертифицирането по ACP.

Успех в разбирането на Agile, скъпи читатели!

Приятно четене! 

И не забравяйте да споделяте, 

не само защото е безплатно,  

а защото знанието е безценно!   

Формат за компютър в PDF  -

https://drive.google.com/file/d/1mezv7hlwG6N_o9Sbg2TWwXJK8aewtdWV/view?usp=sharing 

Формат за таблет/телефон в EPUB  -

https://drive.google.com/file/d/1-nK2Slx0RJ27koPP-Ln0EYQBE2DhEjWI/view?usp=sharing

Формат за KINDLE - 

https://drive.google.com/file/d/1Tv-vXMC5SnaSWvHvkB__Fk2epmWGC3vW/view?usp=sharing

 

Помагало

Авторски Колектив

 

Превод: Петър Несторов

Криза (от гръцки) e явление или съвкупност от явления в личен, корпоративен, институционален или обществен план, нестабилно или опасно състояние, засягащо личност, група, общност или цялото общество.

          Кризата се смята за носеща негативни промени за сигурността, икономиката, 

политиката, обществото или околната среда, особено при внезапно възникване на явленията. 

          Често посочван като различен вариант за осмисляне на кризата е китайската дума за криза, означаваща едновременно „опасност“, но и „възможност“. 

         В личен контекст означава стресово състояние, свързано със здравни, финансови 

или други причини.

         В обществен план означава нестабилно и опасно положение, свързано със 

здравни, екологични, икономически, енергийни, политически, дипломатически или международни проблеми.

    Кризата по правило е нежелано и непредвидено обстоятелство, с нежелани и нецеляни последици, но предвидимо. Поради това, съществува наука (или дял) „Управление на кризи“ или „Кризисен мениджмънт“.

      Кризата представлява промяна – внезапна или постепенна – поражда неотложен или спешен проблем, изискващ незабавна намеса за решаването му. Кризата може да представлява или да доведе до липса на друга алтернатива или право на избор. 

       За компаниите (корпорациите) криза е всичко, което има потенциал да допринесе до внезапни неблагоприятни последици. Тези последици могат да бъдат върху служители, партньори, управленски орган, репутацията, групи от обществото или дори да ги унищожи. 

    Управляващите организацията трябва да установят източника на криза, да го овладеят и да преодолеят кризата, като ограничат щетите.

        Мениджмънтът на кризата е елемент от системата на рисковия мениджмънт.

    Това Помагало ще ви запознае лесно, бързо и на достъпен език какво точно характеризира кризите и някои начини за справяне с тях.

Приятно четене! 

И не забравяйте да споделяте, 

не само защото е безплатно, 

а защото знанието е безценно!

Формат за компютър в PDF  -https://drive.google.com/file/d/1H2RdkMc2BRyCtl56VBNSCdI1jxa_p-ms/view?usp=sharing 

Формат за таблет/телефон в EPUB  -

https://drive.google.com/file/d/1yK7Tcq6dTv1yjAsehXHaT-OAGoxqKbre/view?usp=sharing

Формат за KINDLE - 

https://drive.google.com/file/d/1j_dKqulI_uQ5SHW5i_rmjnv2w_dypr-l/view?usp=sharing

 ЭФЕКТЪТ 

на 

РИНГЕЛМАН

 

                В самото начало на 20-ти век френският учен Максимилиан Рингелман провежда серия от експерименти върху човешката работоспособност и стига до няколко любопитни заключения. Днес заключението му е известно като ефекта на Рингелман.

         Каква е същността на ефекта и защо човечеството не може да го преодолее?

Ефектът на Рингелман е резултат от поредица секретни психологически експерименти, проведени през 1927 г. Участниците в един от експериментите, обикновени хора, били помолени да вдигнат тежести с определено тегло. След това била определена максималната тежест, която всеки участник може да вдигне. След това хората били разпределени в групи по двама, четирима, осем и т.н. Очакванията били, че тежестта (например 80 кг), която двама участници могат да вдигнат, ще се удвои (ще стане 160 кг) или дори ще надхвърли сбора от тежестите на всеки участник.

Това обаче не се случило и нито една от фокусните групи не се справила: двама души не можеха да вдигнат два пъти по-голяма тежест. По-нататъшните изчисления показали, че щом двама души започнат да работят заедно, тяхната ефективност спада до 93%. Последващото увеличаване на броя на работниците, заети с една дейност, продължава да намалява индивидуалната ефективност.

              При 8 участници този процент е 49%. Резултатите от експеримента с вдигане на тежести по-късно са потвърдени от опита с дърпане на въже на немския учен Ото Келер и Б. Латейн (феноменът на неангажирания наблюдател, 1979 г.). Така Максимилиан Рингелман предлага формула, която служи за определяне на средния индивидуален принос на участниците в различни по големина групи:

 

С = 100 — 7 * (К-1),

 

където С — средният индивидуален принос на участниците; K е броят на членовете на групата.

Не е трудно да се изчисли, че ефективността на група от трима души ще бъде 86%, а на група от

осем души - само 51%.

Тази особеност се нарича "ефект на Рингелман" и е многократно доказвана с последващи експерименти от професора, както и от неговите последователи. Няма начин хората да преодолеят "прага на упадъка". Причините за това явление са две. Първо, когато няколко души участват в една и съща задача, в работния процес започват да се появяват различни ергономични и логистични разходи. На второ място, в играта влиза чисто психологически аспект: когато човек осъзнае, че има на кого да разчита, той не дава най-доброто от себе си.

Мотивите за това поведение са разбираеми. Човек, който е останал сам със задачата, разчита само на себе си. Докато когато работи в екип, той не е изцяло отговорен за задачата и разчита на другите, за да пести енергия. И колкото повече други хора има в групата, толкова повече разчита на тях.

Основният "парадокс" е, че в повечето случаи повече хора водят до по-ефективна работа, а не до по-малко. Това е така, защото двама работници с 93% ефективност все пак ще дадат обща ефективност от 186%, вместо 100% ефективност на един човек. Така че двама копачи няма да изкопаят дупка за половината време, но все пак ще могат да го направят един път и половина по-бързо от един копач.

За да се справят със загадките на този ефект, учените са принудени да поставят въпроса: "Съществуват ли условия, при които една група като цяло е способна да надмине сумата от постиженията на отделните си членове?" Уви, все още не е намерен задоволителен отговор. Въпреки това скритите мотиви, които водят до по-ниски резултати, са приблизително известни. Оставен сам на себе си, човекът е принуден да си отговори на въпроса: "Ако не аз, то кой?" В групата отговорът изглежда прост: "А какво да кажем за другарите?" След като вече не се чувстват единствено отговорни за крайния резултат, почти всички се подчиняват на закона за пестене на енергия: "Това, което не съм направил аз, ще го направят други.                                                                

 Р О Д О С Л О В Н О      

 Д Ъ Р В О

 на рода

HECTOP

ДОБРЕВ

ЧОРБАДЖИЙСКИ

Животът и историята на един род са много повече от написа­ното тук или в която и да било книга, но има неща, които се помнят и със сърцето, и които не могат просто така да се напишат.

        Родословното разклонение на Георги Несторов Добрев е представено в това крайно недостатъчно изложение или по-точно казано усилие да се представи в общи линии историята на един род, който все пак заслужава уважение (не само заради факта, че някой от предците ни е бил приятел на Ботев или учител на Чудомир...). 

        В това описание може би не са спазени всички условия и задачи (които стоят пред един разказвач), но все пак написаното е резултат на много труд и мъчително издирване.

        "Живееш, докато си спомняш." - гласи една руска поговорка.

       За някои от нас нашето фамилно име е неразделна част от нашата идентичност, като ни дава кодекса на поведение, който да следваме в живота си. Фамилното име не ни определя; това също е наследство, което пренасяме. Независимо дали се гордеем с това, или го смятаме за бреме, това допринася за нашата идентичност. Лицата на семейството са магически огледала. Гледайки хората, които принадлежат към нас, виждаме миналото, настоящето и бъдещето. Когато обсъждаме нашите предци, ние говорим за нашето минало, нашата колективна борба като семейство; къде, как, кога и защо сме такива, каквито сме в това семейство. Това е нашата собствена част от личната ни история, която ни помага да разберем по-добре нашето настояще и бъдеще.

        А както казва Х.С. Картър - "Има само две трайни завещания, които можем да дадем на нашите деца - един е корени, а другият, крила". 

        Всички които четем този труд следва да благодарим на Венера Георгиева Несторова за усилията, които е положила в издирването и систематизирането на информацията.

        Искрено и дълбоко се надявам това родословно дърво да бъде разширено и продължено с помощта на всички с фамилията НЕСТОРОВ. Така че нека всеки, който има информация и желание... да пише.

РОДОСЛОВНО ДЪРВО (текст) https://drive.google.com/file/d/1Ym18NdBXFIlAx9PowGsk43g4yO2aKcw8/view?usp=sharing 

РОДОСЛОВНО ДЪРВО (схема) -https://drive.google.com/file/d/17Jl16670rOTEGrNOkDFlBB97BUHTIWbf/view?usp=sharing

                        Виктор Орлов

10 

СЕКРЕТНИ 

БУТОНА

            

                    (превод 

                           Петър Несторов)

Тази книга по някаква странна случайност не бе включена в категорията на "Строго секретно".

Така че, докато все още имате възможност да се запознаете с един от най-важните открития в областта на човешката психология – така наречените "невро-бутони", четете и разпространявайте.

 Най-вероятно вече сте срещнали термините Социалното инженерство , психо-тригери (спусъци, бутони).

Социалното инженерство е термин, който обозначава съвкупността от тактики, използвани от недобронамерени лица, за да манипулират предварително определени хора – техните мишени, в резултат, на което е разкрит достъпът до конфиденциална информация, за предизвикване на желана промяна в поведението или придобиване на известно предимство чрез психологическа манипулация на индивид или група.

Социалното инженерство използва главно психологически методи, а именно естествената за човека склонност да се доверява.

Непознаването на това разгръщащо се явление и недооценяването на информационния ресурс, с който всеки от нас практически разполага или има достъп, е удобна възможност за манипулирането ни.

Емоционалният привкус на подобно общуване е почти задължителен, защото повечето хора са уязвими именно в полето на своите чувства. Построени правилно, атаките дават надмощие и достъп до съкровения свят на човека и го подтикват да предприеме нерационални или рискови действия под въздействие на емоцията. Състояния на страх, вълнение, любопитство, гняв, вина, тъга провокират несигурност, объркване и са идеалната среда за влияние.

Към създаването на емоционална нестабилност много често се добавя и метод, характерен за директните продажби – внушаване на спешна необходимост и натиск за бърза реакция или взимане на решение. Колкото и да е странно, този подход сработва сравнително често. Като негова алтернатива понякога се прибягва до предлагане на награда, ако се реагира своевременно.

И двата подхода намаляват способността за критично мислене.

Тази малка книжка разкрива част от тайните методи на маркетинга за въздействие върху нас, като освен това ви дава указания, как вие бихте могли да използвате тези методи в ежедневието…

Приятно четене! 

И не забравяйте да споделяте, 

не само защото е безплатно, 

а защото знанието е безценно!

Формат за компютър в PDF -

https://drive.google.com/file/d/1Hc_dDL3xE1gu6GQmvZiIYVGH6ta7MyTR/view?usp=sharing

Формат за таблет/телефон в EPUB -

https://drive.google.com/file/d/1iwYT8r5-KFF5Y2CaHjqmo4EpC7YUnT0-/view?usp=sharing

Формат за KINDLE -

https://drive.google.com/file/d/1wsAXhviG5w1tjfLJx2DJjrOJ7l-3TCOO/view?usp=sharing

   

Олег Серапионов

(превод Петър Несторов)

ВНУШАВАЙ

И

МАНИПУЛИРАЙ!

51 ЕФЕКТИВНИ ТЕХНИКИ

ЗА ВСЯКАКВИ ЖИТЕЙСКИ СЛУЧАИ!

    Тази книга е за това как да постигнете бързо и ефективно всяка своя цел с помощта на другите.
    Думите "бързо и ефективно" са подчертани по някаква причина. В края на краищата, ако се замислите малко, няма цел, която да не можем да постигнем сами.

    Oт нeзaпoмнeни вpeмeнa xopaтa изпoлзвaт мaнипyлaция зa пocтигaнe нa cвoитe цeли. Bъпpeĸи чe тaзи тexниĸa нe e oт нeщaтa, c ĸoитo ce гopдeeм, тя e чecтo изпoлзвaнa и eфeĸтивнa. Hяĸoи cи cлyжaт c мaнипyлaция зa пocтигaнe нa дpeбни и нeзнaчитeлни нeщa. Дpyги, зa cъжaлeниe, пpилaгaт paзлични мeтoди зa ĸoнтpoл c идeятa дa изпoлзвaт xopaтa oт близĸoтo oбĸpъжeниe.
    Психологическата манипулация е вид социално влияние, което цели промяна на възприятието или поведението на другите чрез тайни, нечестни тактики. Такива методи често са експлоататорски, насилнически (ако не физически, то психически), нечестни и измамни.
    Социалното влияние не е непременно отрицателно. Например лекар се опитва да убеди пациент да промени нездравословните си навици. Социалното влияние е безобидно, когато уважава правото на този, на който влияят да приеме или отхвърли самото влияние и също така ако не е
прекалено принудително. В зависимост от контекста и мотивацията социалното влияние може да бъде тайна. Всяка стъпка към манипулация, довежда до контрол над жертвите на прослойката общество, грижеща се да провокира всеки от обществото в кръга на манипулаторите, към действия, който дори пожелание на страдащия в този случай манипулация.

Приятно четене! И не забравяйте да споделяте, не само защото е безплатно, а защото знанието е безценно!

Формат за компютър в PDF -

https://drive.google.com/file/d/1UP-G1LLUmOz5xTvuU1tcncvFk2GMw4IZ/view?usp=sharing   

  

Формат за таблет/телефон в EPUB -

https://drive.google.com/file/d/1ydRdPcPZJjzwK13AJ1rhR5UA26QcPCpq/view?usp=sharing 

Формат за KINDLE - 

https://drive.google.com/file/d/1xIBpkREN0HJ0bd4ukiR93jxvFnvrZJcW/view?usp=sharing