Стратегии за подобряване на работния процес

/част 2/

Използвайте обученията за персонала, за да подобрите постиженията:
Първата стъпка при всяко усилие за подобряване на работата на служителите е консултиране или обучение. Консултирането или обучението е част от ежедневното взаимодействие между ръководителя и служителя, който докладва или ресорните мениджъри.
Обученията често предвиждат положителните отзиви за постиженията на служителя. В същото време, редовното обучение поставя на вниманието служителя възникващи проблеми с производителността,и когато те са незначителни, помага на служителите да ги отстранят.
Целта на обученията за постижения не е да накарат работника или служителя да се чувстват зле или да покажат колко много знае ръководителят. Целта на обучението е да се работи с хората за решаване на проблеми и подобряване на работата на отделните служители, екипите и отделите.
Етапи в обученията
Използвайте тези стъпки за провеждане на ефективни и успешни обучения:
· Покажете доверие в способността на служителя и желанието му за решаване на проблема. Питайте него за помощ при решаване на проблема.
· Опишете проблема при изпълнението. Съсредоточете се върху проблема или поведението, което се нуждае от подобрение, а не върху човека. Попитай за виждането на служителя за ситуацията.
· Определете дали съществуват проблеми, които ограничават способността на служителя да изпълни задачата. Четирите най-често срещани бариери са: време, обучение, инструменти и темперамент. Определете как да бъдат отстранени тези бариери.
· Обсъдете възможните решения на проблема или действия, предприемани за подобряване на постиженията. Посъветвайте се с работника за идеи за това как да коригирате проблема, или да избегнете повтарянето му.
· Договорете писмен план за действие, който посочва това, което работникът или служителят и ръководителят ще направят, за да коригират проблема или подобрят положението.
· Задайте дата и час за проследяване и обратна връзка. Определете дали критичния път и обратна връзка са необходимо и достатъчно условие, за да знае ръководителя, как служителя напредва. Използвайте положителни насърчения. Изразете увереност в способността на служителя да се подобрява.

Мениджърите постоянно питат защо служителите не правят това, което се очаква от тях да направят? Докато част от отговорността се пада на избора, който отделните служители правят, мениджърите също трябва да поемат част от вината. Служителите искат да успеят в работата си. Едва ли има човек, който сутрин отивайки на работа си казва: "Аз мисля, че ще отида на работа ще се проваля днес." Много от причините отговорността на служителите да не е ефективна се дължат на повреда в системите за управление на работниците и служителите.

Добре обучения персонал се отличава със следните характеристики:
Компетентност: Служителите притежават необходимите умения и знания.
Вежливост: Служителите са дружелюбни, внимателни и учтиви.
Доверие: Служителите са достойни за доверие.
Сигурност: Служителите извършват услугата последователно и акуратно.
Отзивчивост: Служителите бързо откликват на потребителските запитвания и проблеми.
Контактност: Служителите се стараят да разберат потребителя и да поддържат контакт с него.

Защо служителите не правят това, което се очаква от тях да направят?
Както вече сами се убедихте причините за това на са една или две и са доста различни по характер. По-важното е обаче какво могат да направят ръководителите за промяна в ситуацията. Съществуват няколко модела на организиране и управление на подобни ситуации.

Пет системи за управление в криза

1. Поставяне на цели и приобщаване участието на ангажираните лица
Вашата задача е да проектирате своята система за управление на служителите на основата на поставянето на цели и участието на работниците и служителите, на които да се даде възможност да успеят.
· Помогнете за установяване на общите цели, както за целия отдел, така и за работната единица. Заемете се с целите, които дружеството изисква от вас да изпълните и целите, които можете да определите допълнително.
· Комуникирайте целите на екипа или дайте възможност на служителите да участват в определянето на целите, за постигане на по-голяма лична ангажираност у служител по отношение на целите.
· Ангажирайте служителите при определяне на начина, по който ще постигат целите.
· омогнете на служителите да разберат какво да се измерват и как да се измерва, така че те могат да видят, че постигат напредък при изпълнението на целите.

Имало едно време, в един свят, за управление на бизнеса, който изглежда по-отдалечен с всеки изминал ден, SMART цели (конкретни, измерими, постижими, уместни и обвързани с времето цели), които бяха достатъчни за подкрепа и успех на бизнеса. За съжаление традициите не са това, което бяха и да си SMART (умен) съвсем не е достатъчно.
Точно както оценката на годишните показатели, обвързани с постиженията за годината и годишното повишаване, изглежда като динозавър, така са и SMART цели, които традиционно се определят в поставяне дългосрочната визия на компанията. Само не ме разбирайте погрешно. Аз вярвам в поставяне на цели.
Поставянето и преследването на ясни цели е основата за лични и бизнес успехи. Време е, обаче в бизнес средите, съществуващите днес, за разширяване на смисъла на SMART целите. И може би, една дума на ред вече не е достатъчна, за да се определи полезността на този акроним (съкращение). Нека се опитаме да погледнем и малко встрани от точните определения на думите и за да направим по-успешно поставянето на цели. За съжаление все още трудно се адаптират подобни съкращения на български, но като всичко останало у нас и тука доста сме закъснели и искаме или не искаме ще говорим с чуждици.
SMART (ново определение на съкращението) поставяне на цели
· Ще започна с S (specific) . В допълнение към конкретни, спокойно можем да добавим и системни, синергични, значими, пренасочват и допълват картинката?
· M (measurable) означава, измерими, но аз също препоръчвам значими, запомнящи се, мотивиращи и дори магически.
· А (achievable) е постижима цел, но А също така трябва да стои в предложенията и плановете за действие, да е отговорност, прозорливост и договореност.
· R (relevant) означава необходимост, но също така означава реалистична, разумна, резонансна, ориентирана към резултатите, награждаването, отговорна, надеждна, вкоренена в цифрите и забележителна цел.
· T (time-based) означава обвързани с времето, но тя също представлява навременна, материална и вежлива цел.
Събития на работното място се движат все по-бързо и по-бързо. За да останате конкурентоспособни, трябва да смени посоката, на базата на изискванията на клиентите, а понякога ежедневно. Вашите цели трябва също да са гъвкави. затова в една система за управление на изпълнението, целите трябва да се преразглеждат най-малко веднъж на тримесечие. За да не изпаднете в положението на Алиса, която пита пословичната Чеширска котка:
"" Бихте ли ми казали, моля, по кой път да си отида от тук?
"Това зависи доста от това до къде искате да стигнете " казала котката."Ами не ме интересува много къде” - казала Алиса."Тогава няма значение по кой път ще тръгнеш" казала котката."
В днешния конкурентен бизнес климат, ИМА значение по кой път ще тръгнете. Искрено се надявам предефинирани цели SMART да ви помогнат да отидете там, за където сте се запътили.

2. Делегиране
Делегирайте проекти и други дейности за подпомагане на работниците и служителите да достигнат целите на организацията чрез използване на ефективни методи за управление на системата на делегиране.
· Подпомагайте работниците и служителите да се направи общ план за работа с дати и срокове за основните цели.
· Споделете непредубедено картината, която вие виждате и искате да се получи или как да изглежда резултата.
· Установете критериите за успех.
· Срещнете се със служителите в определените срокове за оценка на напредъка и коментар блокиращите фактори при изпълнение на задачата.
Делегирането като стил на ръководство
Вашият стил на ръководство е ситуацията. Вашият ръководен стил зависи от задача, екип или отделни способности и знания, време и средства на разположение и желаните резултати.
Като мениджър, управител или ръководител на екип, вие ежедневно вземате решения за подходящ стил на ръководство във всяка работна ситуация. Искате да се насърчи участието на заетите лица и предоставянето на права на работниците и служителите, да се даде възможност членовете на вашия екип да внесат своите най-добрите усилия на работното място. Тези съвети за успешното делегиране на правомощия ще ви помогнат да помогнете на служителите си да успеят, когато те са най-ангажирани.

Съвети за стиловете на управление
· Когато е възможно, при делегиране на работа, давайте на лицето цялата задачата за изпълнение. (Ако не може да дадете на работника или служителя цялата задача, уверете се, че те разбират общата цел на проекта или задача. Ако е възможно, свържете ги в група, която ще отговаря за управлението и планирането на работата. Членовете на персонала допринасят най-ефективно, когато те са наясно с голямата картина.)
· Уверете се, че служителите са разбрали точно какво искате да направят. Задавайте въпроси, гледайте как протича работния процес или накарайте работника или служителя ви даде обратна връзка. Уверете се, че инструкциите са разбрани.
· Ако целта и визията на задачата вече са ви ясни и знаете как трябва да изглежда успешния резултат споделете това с екипа.
· Определете ключовите етапи на задачата или проекта и дати, когато искате обратна информация за напредъка. Това е най-критичния път, който трябва да ви осигури обратна връзка, без да ви кара да микроменажирате (ежедневно наблюдение) вашия пряк отчет или екип. Трябва гаранции, че делегираните задача или проект е задвижен. Трябва да имате и възможност също така да влияете на посоката на проекта и на екипа чрез индивидуални решения.
· Определете начина на измерване или резултатите, които ще използвате за да се определи, че проектът приключи успешно. (Това ще направи изпълнението на планирането на развитието по-измерими и по-малко субективни.)
· Определете, предварително, как ще благодарите и възнаградите служителите за тяхното успешно приключване на задача или проект, която сте делегирали.
Успешно делегиране на правомощия в стила на ръководство отнема време и енергия, но си заслужава времето и енергията да помогне на участниците и предостави на права на служителите да успеят да вникнат в стила на ръководството. Той заслужава времето и енергията, за да успеят служителите, да се развиват и отговорят на вашите очаквания. Можете да изградите самостоятелност у служителя, така че хора, които се чувстват успешни обикновено са успешни.

3. Планиране на развитието и обратна връзка
За съжаление в период на криза, все по-рядко ръководителите обръщат внимание на този инструмент, въпреки че той е в състояние да даде увереност и сигурност на служителите на работното им място и да предотврати евентуално текучество на персонал.
Използвайте процеса по планиране на развитието за да дадете възможност на служителите да разберат целите, поставени пред тях.
· Направете първоначален план за развитие със всеки служител.
· Срещайте се, минимално, на тримесечие за да направите преглед на напредъка и поставите нови цели, ако е необходимо.
· Правете седмично по една среща с всеки като поддържате връзка за напредъка и постижения.

4. Обучение, Образоване, Развитие
Обучението играе роля при служителите, да знаят какво те трябва да направят. Те се нуждаят от уменията необходими за дадената дейност, за да успеят в работата си.
· Пазете ангажименти за възможността за развитието на служителите написани на плана за развитие. (Способността да расте и да развива своите умения е от решаващо значение за служителската мотивация и успех).
· Тренирайте умения за развитие на служителите ежедневно и в поне една, седмични среща с вас.
По време на трупането на опита ми няколко пъти ми е попадал един интересен похват наречен „Цикъл на обучение на Колб”. И както вече казахме, че не всичко е приложимо за „специфичния” български манталитет аз съм се опитал да „открадна” най-доброто от метода и да го направя приложим в ежедневната ми работа.

„Цикъл на обучение на Колб” (побългарен)
1. Животът ни дава "подарък" под формата на възможности за трупане на опит.

2. Обучението ни дава възможност да получим обратна връзка от този опит - това се постига чрез допитване и изясняване.

3. Допитването и изясняването създава идеи и общи теми, които насочват учащия, отразяващи се на опита, действията, които е предприел и последиците от това действие.

4. От тези прозрения и лични открития, могат да се направят заключения, че ако е достатъчно подготвен и отговорен, би могъл да продължи самоусъвършенстването си в други текущи или минали ситуации.

5. Ценни поуки от тази дейности след това могат да се прилагат за бъдещи ситуации под формата на експерименти.

6. От тези експерименти произлизат нови възможности за трупане на опит, както и допълнителни възможности да научите повече и цикъла се затваря.
Убедил съм се, че цикъла на обучение на Колб става много по-ефективен, когато се подхожда от гледна точка на един обучаващ. Успешният ръководител трябва да може да комбинира техниката на „делегирането, което предизвиква участие, което води до ангажираност, което пък води до повишаване на ефективността" с техниката на „принципа на сандвича” ( похвала, препоръка(забележка), похвала).

5. Признание и възнаграждение
Признанието е една от най-мощните форми за обратна връзка на работниците и служителите. Навременното, подходящо признание към един служител е обратна връзка, че той все по-добре извършва действията, които искате да видите от него.
· Осигурете навременно признание, което мотивира служителите за осъществяването на целите.
· Разпознавайте и насърчавайте служителите, които правят това, което се изисква от тях.
В доста материали, въпросници и допитвания съм отбелязвал, че служителите отдават голямо значение на обратната връзка от ръководителите си. Още повече регулярна.

И ако все още се чудите дали служителите ви работят сякаш не знаят какво искате от тях ето няколко признака, че вашите служители не знаят какво искате от тях. Това са задачи, които не са завършени на време, бавене на проекти, грешки и недоразумения; акцент върху несъществени задачи, неопределена заетост на работа; незадоволителен изход и резултати; нежеланието да иска помощ и неуспех да ви даде навременна обратна връзка.
Ако видите тези признаци, тогава в отговор трябва да засилите описани пет системи за управление.
Тези служители не са глупави, те не са безделници, те не са немотивирани.
Те просто не знаят какво искат от тях да направят.

Стратегии за подобряване на работния процес

/част 1/

Имате ли отговорността за надзора над работата на другите? Ако е така, вие знаете, че служителите не винаги правят това, което вие искате да направят. От една страна, те действат като че ли те са компетентни професионалисти. От друга страна, те се бавят и пропускат срокове, и се оправдават с чакане на инструкции. Те обвиняват другите, когато работата им е неуспешна. И най-лошото от всичко е, че служители стават отбранителни и невъзприемчиви, когато се опитате да ги обучите за успешно подобряване на постиженията чрез отлична, целеполагаща стратегия.

И така, какво трябва да направи ръководителя? Подобряване на постиженията е ваша задача. Трябва да се започне с намирането на точната причина, защо служителят не отговаря на вашите очаквания. Може би служителят не е наясно за това, което вие искате да направи. Той може да няма време, средства, талант, обучение, или темперамент, необходими за ефективното изпълнение на възложената работата.Той може да не се съгласи с вашите изисквания и очаквания. Съответно вие няма да разполагате с истински ангажирани служители, докато не определите какво не е наред с функционирането на работника или служителя.

Диагностика на проблемите и възможностите за подобряване на работния процес
Когато един служител се провали при по време на работа, би трябвало да си зададем въпроса: "Какво в работа на системата причинява провала на човека?" Най-често, ако работникът или служителят знаят какво точно се изисква от тях и какви са конкретните им задачи – отговорът на въпроса е: време, инструменти, обучение, темперамент и талант. Най-лесното за решаване, което е и това, което успява да задържи и да върне ентусиазма на служителя са: инструментите, времето и обучението. Служителите трябва да имат средства, време и обучение, необходими за да вършат работата си добре - или те ще отидат при работодател, който ги предоставя.

Въпроси към подобряване на работния процес
Това са основните, ключови въпроси, на които вие и всеки служител не бихте искали да отговаряте за диагностиката на проблеми, които водят до необходимостта да се търси подобряване на ефективността.
Този контролен списък с въпроси за подобряване ефективността на служителите обаче ще помогне на диагностиката на проблема с резултатите.
· Какво в работа на системата причинява провала на човека?
· Дали служителя знаете точно какво точно искате да направи? Той знае ли целите и очакваните резултати? Дали той вижда същата картина, която имате за крайния резултат?
· Има ли служителят доверие в своята компетентност за изпълнението на задачите, свързани с целта? (В моя опит, бавенето много често е резултат на това, че на даден служител липсва доверие в способността му да постига необходимите резултати. Или забавянето може да се дължи на претоварване с размера на задачата.)
· Дали служителя ефективно практикува управлението на работния процес? Като пример, успява ли да раздели голяма задача на малки парчета изпълними действия? Има ли метод за проследяване на напредъка на изпълнението на задачата и To-Do списък?
· Начертали ли сте критичния път за работа на работника или служителя? Това е идентификацията на основните моменти (и препятствия) в проекта, в които искате обратна връзка от служителите. Поддържате ли ангажимент да провеждате срещи, на които се предоставя тази обратна връзка?
· Дали служителят има подходящите и необходими хора, работещи с него или екип за изпълнение на проекта? Другите членове на екипа, изпълняват ли техните ангажименти и ако не, има ли нещо, което работникът или служителят може да направите, за да им помогне?
· Дали служителят разбира как неговата работа се вписва в по-голямата схема на нещата във фирмата? Дали тя оценява стойността на работа му като част от успеха на компанията?
· Дали служителят е наясно какво представлява успеха във вашата компания? Може би той смята, че това, което той допринася е добро дело, а вие сте един придирчив, прекалено-управленски кадър.
· Дали служителите се чувстват ценени и признати за работата, която допринасят. Дали те се чувстват справедливо обезщетени за този принос?

Честните отговори и правилното разбирането на тези въпроси относно подобряването на постиженията дава възможност на мениджърите да помогнат на служителите, както при изпълнението на ежедневните задачи, така и при евентуално израстване. При изпълнението на тези стъпки и отговорите на тези въпроси в посока подобряване на постиженията, на работника или служителя може да се помогне да успее. Подобряване на работата е най-доброто средство, което трябва да насърчава и изгражда успеха на служителите на работното място.